“我們的目標是，到2025年力爭實現企業總産值在2013年基礎上翻兩番，並重返國內煤炭行業的前五強。”在兗礦集團舉行的中長期發展戰略發佈會上，兗礦集團黨委書記、董事長張新文説。

　　儘管張新文信心滿滿，但外界對於兗礦集團重返業界前五強的目標仍然存在諸多疑惑。的確，在資産規模超過1800億元的兗礦集團身上，曾經有過國內其他煤炭企業艷羨不已的“光環”。

　　在上世紀90年代末，兗礦集團已經是煤炭行業數一數二的龍頭企業。自1996年以來，兗礦集團的銷售收入、利潤總額連續7年保持全行業第一，連續10年保持綜採單産全國紀錄；1998年，兗礦集團實現利潤佔全行業利潤總額的58%；1999年，這一佔比高達90%。在技術創新層面，兗礦集團的綜採放頂煤技術在業界獨領風騷；在資本市場，1998年，兗礦集團全資子公司兗州煤業先後在美國紐約、中國香港、上海三地成功上市，成為中國第一家在境外境內成功發行股票的煤炭企業。

　　2000年以來，我國煤炭行業進入了快速發展的“黃金10年”。令人意外的是，兗礦集團並沒有搭上“黃金10年”的快車迅速做大做強，反而逐漸從煤炭行業創利龍頭的位置開始走下坡路，並一路跌出國內煤炭企業前十強。

　　在中國煤炭工業協會最新一期發佈的2014中國煤炭百強榜單上，兗礦集團僅位列第16位，營收規模僅為高居榜首的神華集團的約四分之一，不及同處山東、位居排行榜第四位的山東能源集團的一半。

　　“無論是公司總體的經濟規模，抑或盈利能力，兗礦集團與不少排名靠前的企業都存在不小差距。在煤炭行業陷入‘寒冬期’的不利形勢下，兗礦集團實現平穩發展的難度已經不小，實現逆勢趕超恐怕難上加難。”交通銀行能源研究員竺暐説。

　　張新文表示，行業發展的“寒冬期”，恰恰是蓄勢發展的機遇期，而市場重新洗牌的挑戰，也正是企業淘汰落後、轉型升級的動力。兗礦目前面臨諸多困難，但如果不通篇佈局，而是盲目地“頭痛醫頭、腳痛醫腳”，企業將會走進狹窄的死衚同。

　　今年以來，兗礦集團啟動中長期發展戰略規劃的編制工作，重新謀劃戰略頂層設計，力爭使戰略成為企業科學發展的“方向盤”、轉型升級的“主心骨”和鼓舞士氣的“動力源”。

　　兗礦集團董事楊家純告訴記者，經過近9個月研究論證，兗礦集團的中長期發展戰略已經十分清晰，在未來10年內，兗礦將努力建成“治理科學、産業協同、動力強勁、優勢突出”的國際化新型綜合能源集團和産融財團。

　　“到2025年，兗礦集團將建成新型能源化工産業、現代服務業和戰略性新興産業三足鼎立的發展格局，其中現代服務和新型産業比重達到50%以上。”楊家純説。

　　為實現上述目標，兗礦集團已經提出，公司將以轉型升級為主線，以改革創新和技術創新為動力，著力做好山東省內本部的永續發展、煤制油規模發展、澳大利亞基地高效發展“三件大事”。

　　其中，在山東本部，兗礦集團將堅持以虧損企業、塌陷地、老礦區為攻堅方向，發揮核心基地優勢，推動傳統産業轉型升級，做優做強現代服務業，實施員工轉型發展計劃，保持總部基地長期繁榮穩定。在煤制油板塊，將立足陜內蒙古及新疆基地資源優勢和煤制油核心技術優勢，把握産業成長關鍵期的戰略機遇，優先配置集團優勢資源，持續推進技術優化、工藝改進和市場開拓，構建煤電油化聯産、上下游一體化模式，實現煤制油項目規模有效發展。在澳大利亞基地，將優化産權和資産結構，以戰略合作拓展市場渠道和貿易空間，以煤炭潔凈利用延伸産業鏈條，提升運作水準和盈利能力，打造高效運營和優勢突出的國際化運營管理體系。

　　“實現産業多元化，是世界大型能源企業發展的必然趨勢，也是傳統煤炭企業從煤炭生産供應商向能源資源服務商轉變的必由之路。”中國煤炭工業協會副會長姜智敏接受記者採訪時表示，兗礦集團的中長期發展戰略既圍繞煤炭主業做文章，又跳出了煤炭産業鏈條，試圖探索更多的商業模式創新，這對於煤炭企業的轉型發展具有借鑒價值。

　　對於一家以煤炭開採為主業的傳統煤炭企業而言，要實現戰略性的轉型發展，特別是現代服務業和戰略性新興産業等領域有所突破，並不是一件容易的事。姜智敏指出，在煤炭行業正處於深度調整的發展階段，兗礦集團仍然對未來充滿信心是好事，但是，再好的戰略規劃綱要，如果缺乏相應的執行力以及持續創新能力，最終將會淪為一紙空文。