“我們專門研究後發現，世界500強企業絕大部分發展到一定程度和規模後，都會選擇多元化戰略，對恒大也是這樣。恒大的規模、團隊、品牌，如果不走多元化戰略，會失掉很多發展機會。”在今年8月份恒大的中期業績發佈會上，恒大地産集團董事局主席許家印這樣表示。

　　對於如何選擇要進入的領域，許家印稱，“恒大進入哪些新産業，多快進入？要根據市場抓機遇。或許是現代農業，乳業、畜牧業，或許很快就會有恒大糧油和恒大嬰幼兒配方奶粉等新産品，確定後將很快公佈。同時，這裡也第一次對外宣佈，恒大明年要躋身世界500強。在世界500強評比的營業額等主要指標上，恒大還是很有信心的。”

　　實際上，自推出恒大礦泉水後，許家印便加快了恒大集團的多元化建設，今年以來更是宣佈要進軍現代農業，恒大糧油、恒大乳業、恒大畜牧三大集團也相繼成立。可以説，許家印正在全力打造一個多元化的恒大“帝國”，而在強大地産業務的支撐下，目前恒大在上述多個領域的發展也是頗為順利。其中恒大糧油訂貨會訂貨金額119億元，開創訂貨會全球規模最大、訂單金額最高、影響最大、品牌最強的行業紀錄。

　　此外，嚴格管理體系和強大的執行能力也是恒大實施多元化發展的底氣。即便是身居公司副總裁之位的高層，對於公司的各項要求也絲毫不敢懈怠，據説公司某位五六十歲的副總裁因犯錯，曾當著集團幾千人痛哭流涕作檢討，其他員工對於許家印的指示更是不敢造次，從而造就了恒大超強的執行力。

　　堅持多元化佈局

　　17年前，許家印一手創建恒大地産集團，之所以將企業命名為恒大，許家印解釋為，“恒大者，古往今來連綿不絕，曰恒；天地萬物增益發展，曰大。”

　　而在房地産步入“白銀時代”的當下，想要企業既恒且大，只靠房地産這“一條腿”，顯然很快就會觸及行業的天花板，難以繼續高速擴張。因此，多元化發展也就成了許家印把企業繼續做大的唯一齣路。

　　許家印表示，在美國最大的5000家工業企業中，有94%的企業從事企業多元化戰略，通用、三星、西門子、杜邦、長江實業等世界500強企業，都是多元化戰略的成功實施者。他還舉例稱，“美國通用公司，1878年成立，距今已有近140年的歷史，最開始是做電力設備，20年後進人醫療行業，30年後開始做家用電器和工業設備，後來還涉及金融和電子商務領域等，目前通用總資産6000多億美元，年銷售額1500多億美元；再比如南韓三星，創立於1938年，剛開始做貿易出口，六十年代末開始製造黑白電視等家用電器，接下來又進人了重工業、石化、能源、交通、航太等諸多領域，目前三星總資産5000多億美元。”

　　而相比于萬科、萬達這些在房地産主業的基礎上，向房地産相關産業鏈延伸的發展方式，恒大多元化的觸角伸的更遠更大。

　　除地産業務外，恒大首先進入的是文體産業。2009年，恒大出資2000萬元，註冊成立了中國首家真正職業化女排排球俱樂部，並高薪請來了郎平及多位國手加盟，品牌影響力開始擴散到地産圈以外，隨後的2010年，在許家印的拍板下，恒大又以1億元接手了跌入谷底的廣州足球隊。而正是這一決定，帶給了恒大及許家印本人難以估量的回報。可以説，恒大能有今天的影響力，與恒大足球隊取得的成功密不可分。

　　尤其是今年，恒大以足球這一平臺，成功聯姻馬雲的阿里巴巴集團，不但成功解決了球隊今後的投入問題，恒大旗下越來越多産品的銷售顯然也可以搭上這家電商巨頭的順風車，目前包括恒大冰泉等業務線已經實現與阿裏旗下天貓打通運營。而據許家印透露，下一步恒大一方面將為足球俱樂部引入20家合作夥伴，每家佔股2%，投資8000萬元，總計可以引入16億元資金，加上此前擁有的14億元資金，俱樂部可以動用投資資金達到30億元。未來將通過這30億元的多渠道投資，為俱樂部積累可以持續的運營資本，目前合作夥伴的引入已經正式進入篩選階段。

　　同時，在去年亞冠決賽登頂之際，恒大順勢推出了品牌礦泉水，正式進軍快消行業。目前，恒大冰泉位位居全國包裝水銷售增長率第一，鋪貨增長率第一。

　　此外，2010年恒大還先後進入了音樂和影視領域，其中恒大音樂更是請來了業內頂尖操盤手宋柯擔任董事長，著名音樂人高曉松擔任董事音樂總監。截至2013年底，恒大音樂已擁有2.2萬首歌曲、錄音以及MV、演唱會的版權，是國內最大的音樂版權公司。

　　實際上，無論是恒大糧油、恒大乳業還是上述企業，都是許家印正在打造的民生産業鏈中的一環。而這也和恒大地産一直堅持的民生地産遙相呼應。另一方面，恒大進入的農業、乳業、畜牧業生産的産品，基本上都是老百姓生活中的必需品，其潛在購買力巨大，同時還可以産生鉅額的現金流，反哺恒大的主業房地産。

　　恒大方面曾表示，公司的民生住宅以高性價比滿足剛需；恒大冰泉則以世界頂級品質改善老百姓飲水健康；恒大糧油、恒大乳業、恒大畜牧以放心産品保障餐桌安全；恒大體育刷新足壇歷史，擴大中國足球人口；恒大文化産業以高質低價豐富老百姓精神生活。

　　贏在戰略

　　今年8月2日，恒大集團半年工作會議上，許家印不但首次在內部會議上提出恒大多元發展戰略，還宣佈恒大正式進入“多元+規模+品牌”戰略階段，確定2015年開始的集團第七個“三年計劃”主題為“夯實基礎、多元發展”。

　　而在這次工作會議上，許家印還表示，判斷一個企業的未來走向，最重要的是辨明歷史方位，把握髮展大勢。在回顧總結恒大這十七年發展時，會發現恒大的成功之處是贏在戰略。正因為有了前瞻、科學、正確、有效的企業發展戰略，才成就了今天的恒大。

　　據悉，恒大的第一個戰略階段即1997年到2004年，是“規模取勝”的戰略階段；2004年到2007年公司步入第二個戰略階段，即“規模+品牌”戰略過渡階段；從2007年到現2014年，公司進人第三個戰略階段，即“規模+品牌”標準化運營戰略階段。

　　而每個階段的戰略模式，都是許家印仔細分析市場環境及後市發展的趨勢後得出的結果。同時，許家印曾表示，一個企業要發展，發展的理念極其重要。如果理念不能根據市場形式改變，那麼就實施不了戰略，公司也可能早就在商戰中被擊敗。

　　此外，恒大強大的執行能力也是公司能夠走到今天的關鍵原因。

　　超強執行力

　　許家印在其自傳中曾透露，在從武漢科技大學冶金係畢業後，其在河南舞陽鋼鐵公司工作了10年，歷任工人、車間主任、廠長。彼時，許家印便以管理嚴格著稱，其在工作時發現了數百個管理漏洞，並針對性地制定了流程標準“生産管理 300 條”。而為了杜絕值班人員打瞌睡等陋習，許家印又發明“150 度考核法”，值班人員身體打開幅度超過 150 度即定性為上班睡覺，要接受罰款。

　　而在成立恒大地産集團後，其也一直堅持“緊密型集團化管理模式”，即公司運營中的重大事項都由集團進行統一管理。用許家印自己的話説，“有了這個管理模式，恒大用一年的時間能做完十年的工作量。”而這種對各分公司的垂直化管理，也保證了恒大全國化擴張中不走彎路、規避風險、節省成本和最終的標準化運營，當然也保證了許家印的絕對權威。

　　同時，許家印還親自起草了一本厚厚的《恒大學習資料》，員工人手一冊，其中有幾萬條規章制度，內容涵蓋了吃穿住用行。

　　據記者了解，恒大有規定，許家印的電話要是響三聲沒人接，便會罰款2萬元。傳聞某副總裁洗澡時候，讓妻子在邊上拿著電話，生怕錯過老闆電話。而恒大員工開會，遲到一分鐘罰款500元，遲到兩分鐘罰款1000元，以此累計。並且，公司有時開會的時間更是“離譜”，“工作狂”許家印經常深夜淩晨打電話召集開會，而有些人甚至是夜裏12點才剛剛下班，並且開完會一早8點還要正常上班。以至於公司總部大樓經常是徹夜燈火通明。

　　有恒大員工曾表示，他們幾乎沒有一天能正點下班，有時候下班時間一到，領導通知開會，不到10點會議是結束不了的，對此他們習以為常。據悉，恒大普通員工每週工作時間超過60小時，中層超過80小時，高層超過90小時，許家印本人的工作時間則更長。

　　不過，嚴格管理和高強度的工作狀態，也造成了恒大的超強執行力，以恒大北京分公司為例，彼時恒大在下午拿下了其在北京的第一塊土地後，晚飯之前幾個管理層便開始討論選派哪些員工到北京工作，當晚九點，北京公司第一次全體會議正式召開。而這也正是恒大能在短時期內大規模擴張，並成功涉足到如此多領域的一個重要原因。