8月18日，董文標辭任中國民生銀行董事長。作為民生銀行的長期領軍者，十幾年間，在董文標的帶領下，民生銀行從一家小銀行發展成為全球排名第47位的大型銀行，創造了中國銀行業高速健康發展的奇跡。

　　董文標也是中國銀行業改革創新的領軍者之一，他的“中國本土經驗與國際最佳實踐相結合”的改革創新理念、“提前十年想、提前五年做”的戰略轉型遠見和“特色銀行、效益銀行”的轉型發展目標在中國銀行業界獲得了廣泛認可。民生銀行的改革創新實踐引領了中國銀行業商業化、市場化改革的方向。1超常規發展的帶頭者

　　1991年，在河南省銀行管理學院任副院長的董文標調入交通銀行鄭州分行任行長，短短兩年時間讓鄭州交行總資産從2億元增長到40多億元，躍居鄭州銀行業老大，創造了“鄭州交行奇跡”;其後，董文標調入交通銀行總行任執行董事，接下來又創辦了中國第一家真正意義上的股份制證券公司——海通證券，並出任第一任董事長兼總裁;1995年，董文標受到中華全國工商聯主席經叔平先生的邀請，參與創辦中國首家主要由民營企業發起設立的全國性股份制商業銀行——中國民生銀行，任籌備組副組長。

　　1996年1月12日，民生銀行在北京成立，經叔平擔任董事長，董文標被任命為副行長。從成立到2000年，民生銀行的發展並不很順利，資産規模增長緩慢，不良貸款增加很多，走到了生死存亡的邊緣。在這個緊要關頭，經營能力和管理水準贏得了從股東到管理層廣泛認可的董文標，在2000年4月成為民生銀行第三任行長。

　　董文標擔任民生銀行行長之後所做的第一件事就是：著手發展戰略調整。民生銀行把關係國計民生的支柱行業，包括電力、電信、路橋、航空等行業和這些行業的大企業、特別是大型國有企業作為主要服務對象。因為這些行業都是大企業，信用非常好，貸款風險很低。在當時的狀況下，可以説這是民生銀行為了生存和發展所必須進行的戰略選擇：走低風險快增長高效益的超常規發展之路。

　　在這個戰略定位下，民生銀行幾乎所有資源都向規模擴張傾斜。幾年間，民生銀行在激勵機制、風險管理、産品服務等方面做了很多創新，以適應這個戰略定位。在這個背景下，從2000年開始，民生銀行的公司業務創新異軍突起，快速躍居股份制銀行前列，成為民生銀行首次騰飛的核心競爭力。

　　同時，董文標推動民生銀行充分發揮民營企業機制靈活的優勢，通過建立一套完整的激勵機制，充分調動起一線員工的創利積極性，實現多勞多得，同時還建立充分的保障機制，增進員工的認同感和歸屬感，使得員工的創造性得以充分發揮。

　　就任行長之後，面對高不良貸款這一中國銀行業的世紀難題，董文標開始在中國銀行業率先推行獨立授信評審體制改革，邁出了授信評審獨立化、專業化的關鍵步伐，從而消除了鉅額不良貸款産生的土壤。使得民生銀行的資産品質在中國銀行業率先達到了國際先進銀行水準，打破了中國銀行業高不良資産的魔咒。

　　戰略調整到位、機制優勢發揮、獨立授信評審，再加上2000年2月在上海證券交易所成功上市募集了40億元的資本金，這些都使得民生銀行抓住了中國經濟快速發展的機遇，實現了高速健康發展。到2006年，民生銀行總資産從2000年的600多億元增長到7000多億元，創造了中國銀行業的奇跡。2 戰略轉型的先行者

　　雖然在最短的時間裏取得了巨大的成功，但是董文標並沒有沉醉在成功的喜悅之中，因為他清醒地認識到，民生銀行的高速健康發展，依然是採用粗放式、外延型的傳統銀行業增長方式，並沒有太高的技術含量，面對利率市場化進程的加快，這種增長將難以為繼，必須向集約式、內涵型的現代銀行業增長方式轉變。因此，2006年7月就任民生銀行董事長之後，董文標開始考慮民生銀行的轉型問題。從2007年開始，董文標又推動了民生銀行全面的調整轉型，向著現代商業銀行的目標邁進。

　　董文標認識到，針對傳統客戶，首先必須擺脫傳統的存貸款業務模式，通過提升客戶服務的專業化能力和水準來留住客戶、贏得客戶的認同，這就需要實行專業化經營。因此，2007年下半年開始，民生銀行在中國銀行業首家啟動了公司業務事業部制改革，把高風險的公司業務從傳統的總行─分行─支行“兩級管理、一級經營”變為事業部“一級管理、一級經營”。雖然一 開始受到了各界的廣泛質疑，但是董文標用數據和業績證明了事業部改革的成功。幾年來，民生銀行各事業部在專業化經營方面的優勢日益顯現，讓廣大客戶充分享受到專業化、特色化、多元化的金融服務。同時，依託專業化經營的優勢，各事業部在風險控制、貸款定價、中間業務收入創造等方面成效顯著，成為民生銀行業績持續提升的重要基礎。

　　事業部改革之後，民生銀行的支行不再從事公司業務，這也為董文標接下來推進民生銀行的分支行轉型奠定了基礎。2008年，董文標意識到中國近5000萬戶小微企業蘊含著銀行服務的巨大前景，決定全面進軍小微金融服務這一藍海，不再從事公司業務的支行成為民生銀行全面開展小微金融服務的平臺。面對傳統小微金融服務“成本高、風險大”的世界性難題，董文標提出了一套全新的小微金融服務理念，開創了一套全新的小微金融商業模式並進行持續升級，成功的破解了“成本高、風險大”的難題。從2009年2月全面進軍小微金融服務到2013年9月末，民生銀行小微企業貸款餘額突破4000億元，累計發放小微企業貸款1.2萬億元，小微企業客戶數將近170萬戶，貸款不良率只有0.52%。民生銀行在小微金融服務上的成功不但引起了同業的效倣，也使得小微金融服務得到了國務院的重視和支援，董文標為中國銀行業開創了一條小微金融發展之路。

　　到了2013年，民生銀行調整轉型的成效已經充分顯現，特色銀行和效益銀行已經初步形成，民生銀行凈利潤已經躍居中國全國性股份制銀行第二，資産回報率和資本回報率等關鍵業績指標名列中國銀行業前茅。

　　但是董文標並不滿足，2013年起，民生銀行一方面推進2.0版事業部改革，另一方面加速分行轉型，大力發展小微金融和小區金融，實現業務發展方式的根本轉變，推動1.0版民生銀行全面進入2.0版民生銀行時代。3 改革創新的領軍者

　　2000年以來，在董文標的帶領下，民生銀行走在了中國銀行業改革創新的前列，先後推出了獨立授信評審體制改革、公司業務事業部制改革、全面進軍小微金融服務藍海、全力打造小區金融服務等重大改革創新舉措，這些創新舉措在同業引起了廣泛關注，引領了中國銀行業商業化、市場化改革的方向。

　　2000年4月董文標就任行長時，民生銀行的資産規模只有400多億元，不良貸款率超過了8%，資本金更是從1996年成立之初的13.8億元下降到8億元;到2014年3月末，民生銀行的資産規模超過3.2萬億元，資本金超過2100億元，不良貸款率只有0.87%，成為英國《銀行家》全球1000家大銀行中排名第47位的大型銀行和美國《財富》全球500強排名第330位的大型企業。十幾年來，董文標以及民生銀行在海內外獲得了廣泛認可，2013年4月，在印度尼西亞雅加達舉行的“2013年亞洲銀行家峰會”上，董文標獲得了“2010-2012年度亞洲銀行家中國區領導力成就大獎”。 （本報記者 周芳 通訊員 郭英傑）