在光大的“新常態時期”，我們正注重研究整體經濟的新常態特徵，從戰略佈局、機構設置等諸多方面努力適應新常態，把握新常態，借力新常態，在新常態下更好地發展。因此，對光大集團我提出了這樣的總體要求：2015年，要認真貫徹落實中央對經濟金融工作的各項要求，結合光大自身實際，堅持發展，防範風險，改革創新，完善體制，發揮綜合優勢，實現穩中求進，為實現“一流金融控股集團”的戰略目標開好頭，起好步。

　　記者：關於未來光大面臨的問題，除了外部環境問題以外，您還提到了內部因素問題，主要指什麼？

　　唐雙寧：光大重組歷時11年，有人弄不明白為什麼需要這麼長時間？簡單説就是前些年是往西走，後些年是往東走。主要難點就在於頭緒太多，利益主體太多，歷史遺留問題太多，協調成本太大。這次重組完成，解決了長期以來的歷史包袱， 30多年的體制障礙得到理順，為光大未來的發展奠定了基礎。但是要清醒認識到的是，光大重組完成解決的是外部股權、債務和其他歷史遺留問題。而內部的管理水準、體制機制、企業文化建設等，還需要苦練“內功”。

　　對於重組完成前的光大，我曾經形容其為“邦聯制”，這種各自為政的體制不僅不能使光大的各類資源有效集中起來，形成更有效的競爭優勢，反倒使光大的問題解決起來更加複雜。光大重組中，我曾做了一個全面佈局，將重組分為“四大戰場”、“三大戰役”，當時其中任何一個點出現問題，可能都不會有今天光大重組的成功。可能沒有哪家企業重組涉及的面會如此之廣。那麼重組完成後，就內部而言，就要加強內部協同聯動，改變過去那種光大各下屬企業“老死不相往來”的局面。2012年9月，國務院批准、“一行三會”等金融管理部門聯合發佈的《金融業發展和改革“十二五”規劃》明確提出：推動中信集團公司和光大集團公司深化改革，辦成真正的金融控股集團。這一目標在去年國務院批准光大集團重組改革細化方案中再次重申，因此光大重組改革的目標也確定為建設一流金融控股集團。

　　建設一流金融控股集團，形象地説，在體制上就要從“邦聯”變成“聯邦”。這不僅是總結光大歷史經驗教訓所選擇的一條道路，也是光大在“前新常態時期”需要把握的歷史機遇。為此在幾年前我就對光大提出了聯動的要求。下一步我們還確定了八個方面的工作重點：一是推動集團法人治理結構建設。不斷完善集團股東大會、董事會、高管層、監事會的運作機制，並在董事會下成立專業委員會，建立有關規章制度。二是圍繞金融控股集團發展目標，修訂發展戰略，理順集團管理服務職能，從戰略規劃、股權管理、財務管理、資本運作、風險管理、人力資源、文化建設、“走出去”等方面加強金控集團頂層設計。三是按市場原則探索建設科學、規範的股權管理運營體系，優化集團股權結構。四是解決好境內與香港會計政策差異等工作。五是落實集團改革重組的配套政策。六是做好集團發債融資和使用等工作。七是理順香港企業、實業企業與光大集團的體制關係。八是強化集團管理服務職能，擬定集團總部“三定”方案，充實調整機構，理順內部流程；研究建立對下屬企業目標考核與激勵約束機制，加大集團對下屬企業目標考核力度。

　　記者：兩會召開在即，您作為全國人大代表，同時還是全國人大農業與農村委員會副主任委員，能否談談對“三農”問題的看法？

　　唐雙寧：作為全國人大代表，我應當認真履行自己的職責。在全國人大農業與農村委員會上，最近的分工是我和另一位副主任委員負責議案辦理工作；另外，目前全國人大正在推進農村金融立法工作，已經成立了一個有十幾個部委參加的工作小組，我和另一位副主任委員以及人民銀行、銀監會各一位負責同志負責具體協調，計劃于2016年提出法律草案框架思路並爭取列入當年立法工作計劃。從政策動向上，今年中央一號文件提出，推動金融資源向“三農”傾斜。同時今年春節前，央行下調金融機構人民幣存款準備金率0.5個百分點，也表明瞭加大結構調整力度、支援小微和“三農”等薄弱環節和重點領域的意圖。

　　對於“三農”領域，很多人看到的是理財難、貸款難、金融理念落後，但還要看到的是，目前農民存款穩步提升，各類貸款需求不斷增長。更重要的是，“三農”問題是我國經濟結構調整中一定要重點解決的問題。因此，這一領域對於金融機構而言，又是其適應和把握新常態的機遇。我認為，對農村金融服務要區別對待，適宜商業化的靠市場辦法解決；不適宜或不完全適宜商業化的，要發揮政策性金融和財政的作用。過去我在銀監會工作時就提出過“建立市場與政府扶持相結合的農村金融服務體系”的思路，我現在還是堅持這個觀點。