58歲“因病辭職”的王宗南沒能“平穩著陸”，59歲被立案偵查。上海檢查網7月28日公告稱，“因涉嫌在友誼(集團)有限公司、聯華超市股份有限公司任職期間挪用公款、受賄。”

　　王宗南，不惑之年棄政從商。自1996年至2013年的17年間，先後執掌聯華超市、百聯集團、光明食品集團(下稱“光明集團”)，“上海人的衣食住行幾乎都給他包了”。

　　17年間，王宗南適逢經濟大勢朗朗、國企改革隆隆，盡得用武之地，“一手主導百聯集團和光明集團兩艘上海商業航母規模浩大的改制重組”。

　　本想“工作到63歲”的王宗南，彼時之功成此時之罪，倒在新一輪國企改革進行之時、中央巡視組第二輪進駐上海的前夜。這一年，內有病患侵擾，外有調查之憂，其胸中塊壘，牢騷鬱抑，豈非旁人所能明瞭？

　　當下，一味嘆其才識已無意義，但求通過梳理其商業之路，觀察政經生態變遷、國企改革暗潮，為紓解“王宗南不是第一個，也不會是最後一個”的制度困境提供一份素材。

　　搞企業有成就感

　　1995年，土生土長的上海人王宗南，邁入不惑之年，官至黃浦區副區長，分管流通工作。

　　“曾將一家菜場的二樓改造為當時的新潮業態——自選商場”的他認為，與從政相比，做企業更能服務民生，“主動向上級提出辭職”。

　　從政經環境看，當時國企改革正面臨新局面。1993年，十四屆三中全會通過了《中共中央關於建立社會主義市場經濟體制若干問題的決定》，明確指出，國有企業改革的方向是建立現代企業制度。1994年，《中華人民共和國公司法》出臺，國務院選擇了100家企業進行建立現代企業制度試點。

　　從零售業發展態勢看，彼時，家樂福、沃爾瑪、麥德龍等外資連鎖零售巨頭開始進入中國，同時，國內的連鎖零售企業華聯超市、物美商城等正快速增長，零售連鎖業即將迎來最美好的10年時光。

　　王宗南棄政從商的政經環境非常理想，但選擇的企業是一個爛攤子。1996年1月19日，王宗南正式出任上海內外聯綜合商社總經理，兼任上海聯華超市總經理。

　　這一年，上海聯華超市已成立5個年頭，有41個門店，銷售額1.98億元，虧損560萬元，總資産從成立時的1200萬元下降到了600多萬元。連年虧損的聯華要與國內外連鎖巨人同場競技，王宗南2003年接受中央電視臺經濟半小時欄目採訪時説，“這是背水一戰”，“最艱難的階段是95年到96年這個階段，有的同志幾乎不想幹了。”

　　此時，政府機關的同事對他上任聯華超市也很不理解，“王宗南這次完蛋了，他能當好一個副區長，但是現在他到的那個聯華，和華聯不能比的，這樣風險太大。”王宗南2001年參加電視節目商界名家錄製時説，即使這樣，也沒有失落感，“聯華超市是這個集團最有生命力、最有成長空間的一個企業”，“我當時沒有講，但是我心裏在想，要做成全國最大的。”

　　從這個細節可看出，王宗南的政策敏感度、市場嗅覺高人一籌。

　　王宗南確定的發展策略是，“連鎖超市賺的就是規模效應，不達到一定規模不可能營利”，截至1996年12月31日，聯華超市連鎖門店108家，銷售規模8億元；“聯華超市每開新店前，王宗南會守在現場，排除安全隱患，檢查後勤保障等，確保開店萬無一失”，1997年，聯華超市在全國連鎖超市中位列第一名；此時士氣已定，人心歸一，“很多人投身聯華也是奔著王宗南去的，他們認為跟著這樣的領導有奔頭”，1999年，聯華超市取代上海第一百貨，躍居中國零售業銷售排行榜第一名。

　　3年時間，規模初具，效益已成。“有一種成就感。這個和做副區長不一樣，副區長不直接管一個企業，不能直接看到效果。但是搞一個企業呢，最大的快樂就是你的思路化為你的決策，很容易有一種成就感。”不僅是談及這個“第一名”，在隨後的商業生涯中，王宗南多次提及，“商業實現了自己的人生價值，非常值得。”

　　第一次股權改制

　　1996年至2003年，王宗南一直擔任聯華超市總經理，即使2003年至2006年擔任百聯集團的幾年間，王宗南也一直兼任聯華超市董事長，“每次他都是結束完百聯集團的工作之後，再去聯華超市開會。所以聯華超市當時開會時間不是在下班之後，就是雙休日。”

　　在打理聯華超市的11年，王宗南的工作重心主要是兩大塊：並購擴張、股權改制。前一個順應市場需求，後一個契合國企改革方向。

　　王宗南在聯華超市的辦公室有三張地圖，一張是上海地圖，一張是中國地圖，還有一張是世界地圖，媒體解讀為，“並不是辦公室的裝飾品，而是王宗南的戰略地圖。”

　　自1997年開始，王宗南著手對上海內外聯綜合商社、聯華超市等單位的股權改制，開始嘗試將上市資産整合。當年11月，上海友誼集團股份有限公司(下稱“友誼股份”)與佔股35.29%的控股股東上海內外聯綜合商社合併，後者資産整合到上市資産中，整合後的友誼集團的國有資本佔比在兩年內從18%降至11%。

　　友誼股份的前身是上海友誼華僑公司，創立於1952年，1993年改制為股份有限公司，公司A、B股分別於1994年2月4日和1994年1月5日在上海證券交易所上市。通過1997年第一次資産整合，聯華超市成為友誼股份的優質資産。

　　1998年，中共十五大提出了國有經濟改革的另一項重要內容，即有進有退地實現國有經濟佈局的戰略性調整。資料顯示，在中共十五大召開後的幾年裏，中國成功地實現了數百萬個國有小企業和基層政府所屬的鄉鎮企業改制以及上萬個大中型國有企業的“股份化”，聯華超市是其中之一，在王宗南的戰略地圖裏：聯華超市將分拆到H股上市。

　　高光時刻藏隱患

　　從現有資料看，王宗南頻繁拋頭露面是在1999年之後，2003年前後曝光率最高。一方面，此時其零售業江湖地位已定；另一方面，聯華超市分拆市場可能也需要其適時講一講。“深藍色西裝、寬大的黑框眼鏡”成為其標配行頭，“講義氣，有能力，行事果敢”成為個性標簽。2002年，《新上海的早晨：23個人和一座城市》出版，王宗南入選，介紹他的文章標題是《王宗南：打造中國連鎖超市航母的人》

　　而2003年，對於王宗南，確實是濃墨重彩的一年，不但實現聯華超市分拆上市H股，而且成為百聯集團首任總裁。當年，王宗南成為中央電視臺經濟頻道年度經濟人物候選人。

　　梳理王宗南此時的商業軌跡，還得從當時的政經環境中找出一條隱形“路標”。

　　自2001年12月，陳良宇履任上海市代市長，2002年10月，市委書記、市長一肩挑。淩寶亨任上海市國資委主任。上海國資改革提速。淩寶亨將國資改革濃縮為四化：産權多元化、資産資本化、資本證券化、監管法制化。上海市國資委“重點支援兩類産業的發展：一是先進製造業，特別是現代裝備業；二是現代服務業”。

　　上海國資整合的“大手筆”正是在這個階段促成：百聯集團歸併整合，以及上海電氣集團産權改革和上市，錦江集團與新亞集團合併為錦江國際。

　　當時的上海媒體語境中，“嗷嗷叫”精神和上海逢決策必是“華山天險一條路”等詞語經常出現。

　　正是在這樣的政策護佑下，上海一百(集團)有限公司、華聯(集團)有限公司、友誼股份及上海物資(集團)總公司整合，2003年3月成立了百聯集團，總資産280億，是當時國內最大的商業集團，王宗南任上海百聯集團首任總裁。

　　2003年6月，聯華超市在香港主機板市場掛牌上市，開創了多個第一：香港聯交所第一家以連鎖零售業為概念上市的公司、第一家帶有國企背景和上海地方企業色彩的上市公司、SARS後第一家走出國門海外上市的公司。

　　據一名當事人回憶，時任上海商委主任張廣生對這一成績頗感自豪，認為自己為上海商業引進了一個人才，並稱“王宗南改變了上海商業在全國商業中的地位”。

　　政治風波逃一劫

　　王宗南離開聯華超市是2006年。

　　這一年6月5日，上海市出臺了《上海市“十一五”國資調整和發展專項規劃》，“資産資本化、資本證券化”，“優勢資本向關鍵領域及優勢企業集聚”以及“國際化”成為三個重要發力點。

　　上海益民食品一廠、上海農工商有限公司、上海市糖業煙酒有限公司、錦江國際合併成立光明乳業集團，成為規模最大、覆蓋産業鏈最廣的食品企業。2006年8月，王宗南赴光明集團，開始其第三次國資重組。

　　從國企人事任免流程看，儘管王宗南赴任時間是當年8月份，但是任命決定應該在此之前數月就已知會各方。

　　之所以談這個，是因為這一年上海市政壇大地震。自2006年7月5日開始，中共中央紀委會對上海社保基金的使用問題著手調查。2006年9月24日，陳良宇被立案檢查。

　　陳良宇案件對上海國資改革的影響還是很大。

　　2007年初，主管副市長馮國勤在國資系統總結會上，對上海國資系統提出了深刻反思和批評，國資系統存在諸如“把違法違規當成創新，把遵紀守法當成保守；把嚴格程式和提高效率對立起來，認為講程式規範就會影響效率，要提高效率就要‘特事特辦’，搞‘飛過海’”，“有法、有制度不依”，有些單位和企業過分強化“一把手”的權力，客觀上導致了“一把手”無人能管、無人敢管的局面。

　　時任上海市國資委主任淩寶亨、副主任吳鴻玖，上海電氣董事長王成明、副總南韓璋，上海工投總裁王國雄，上海申能副總王維工等多人因受賄等問題紛紛落馬，梳理王宗南與陳良宇的履歷可以發現：陳良宇擔任黃浦區長時，王宗南任黃浦區長助理、副區長。陳良宇任上海市委副書記後，王宗南于1995年開始出任國企老總。但王宗南安然無恙，而且一幹又是7年，而且幹得有聲有色，“他給人的印像是很講義氣，也很有企業家精神。他在主政光明食品集團時，國際化方面開拓的魄力很大。”

　　確有病但不能休

　　人生就像一架飛機，不在乎能飛多高，關鍵是平穩著地。王宗南以一封辭職信開啟了商業之旅，試圖以另一封辭職信為17年的商業旅程收尾，但是組織沒有同意。

　　2013年11月27日下午兩時，上海市華山路263弄7號，光明食品集團召開領導班子調整會議。上海市國資委黨委書記王堅、上海市委組織部副部長王瑜等出席會議，上海市委組織部經濟幹部處處長冷偉青宣讀了上海市委的職務任免通知，“王宗南因身體原因，不再擔任光明食品(集團)有限公司黨委書記、董事長職務”。王瑜對王宗南的工作給予了肯定，提議與會者以熱烈的掌聲對王宗南為光明食品集團改革發展做出的貢獻表示衷心的感謝。王宗南也出席了會議，並表態，“從今天起，我將離開光明的領導崗位，但我仍然是光明人。”

　　2013年11月28日，《東方早報》用整版報道此事，其中一篇標題為《王宗南已帶病工作兩年》的文章，佔據大半個版，“他得的是一種血液方面的慢性病，雖然不至於危及生命，但也無法根治”，“2011年開始，就已發病，從那時起便開始邊治療邊工作”。文章最後，引用一位與王宗南熟識的人士分析，“王總今年早些時候還對我説，想做到63歲再退休，但現在的病情讓他必須好好休息治療了。”

　　病確實有，但能不能休，還不好説。

　　就在王宗南離職會議召開前一天，聯華超市發佈公告，宣佈董事長馬新生擬辭任，接班者為聯華超市監事陳建軍；聯華超市財務總監徐苓苓因個人原因亦不再擔任原有職務；王志剛辭任副董事長及非執行董事職位。

　　這是有關部門的一次計劃週全的人事安排，還是純屬巧合？聯華超市當時的解釋是，“順應集團層面的更替，沒有其他特殊原因。”更大的“巧合”很快到來，2013年12月3日，聯華超市官方承認，原職工監事道書榮、上海聯華超市財務總監等人因經濟問題被紀委部門帶走調查。

　　當事後諸葛亮很容易。從當下情境去推測當時的聯華超市一系列變動，王宗南實則是最大引子。2014年7月26日，王宗南被帶走。

　　7月28日，上海檢察網發佈公告稱：“上海光明食品(集團)有限公司原董事長王宗南，因涉嫌在友誼(集團)有限公司、聯華超市股份有限公司任職期間挪用公款、受賄，今天被上海市人民檢察院第二分院立案偵查。”

　　7月30日，中央第二巡視組巡視上海市工作動員會召開，中央巡視組將在上海市工作2個月。巡視期為7月30日-9月30日。

　　同一天，政協上海市委員會召開十二屆十二次常委會議，上海市委統戰部副部長吳捷就撤銷王宗南第十二屆上海市政協委員資格相關情況進行了説明，“王宗南因挪用公款、受賄行賄，涉嫌挪用公款罪。”

　　MBO“滑鐵盧”

　　根據檢方公告，王宗南的問題出在執掌聯華超市期間。從目前資料看，問題很可能出在聯華超市分拆上市上，而且事關MBO(管理層收購)。

　　2001年7月24日，一家不起眼的小公司上海立鼎投資股份有限公司(下稱“上海立鼎”)成立。

　　工商資料顯示，上海立鼎辦公住所為青浦區海盈新村，法人代表目前是許少卿。3名自然人股東黃國鈞、毛建康、許少卿均為聯華超市的中層，三人各出資1000萬元。

　　2003年6月，聯華超市于香港上市，上海立鼎成為聯華超市第五大發起股東，持股2.94%。當天，聯華超市H股報收于4.25港元，比招股價上升9%，成交超過6700萬股，總成交額約達2.774億港元。

　　2003年10月，立鼎增資擴股，註冊資本由3000萬元增加至6000萬元，上述3名自然人股東分別增資1000萬元。

　　十幾年前，聯華幾位中層即可以拿出6000萬鉅資，這筆出資背後情況究竟如何，公司的財務狀況一度被質疑，“3名自然人背後的實際控制人用了聯華超市的公款做了所謂的MBO”。

　　這樁陳年舊案的最大爭議點是3位聯華超市中高管的6000萬元註冊資本的來源。其實，當時社會對於MBO的爭議聲漸隆，以郎鹹平為代表的經濟學家極力反對MBO，認為這會導致國有資産流失，國企一樣可以將企業經營好；以張維迎為代表的經濟學家卻認為，MBO有利於股權改制，有利於國進民退。

　　對於國企能不能搞好，王宗南認為，“其實並不是在國有機制下，企業就做不好。問題的關鍵在於公司治理結構。只要能將企業的內部矛盾和內部弊端解決好，無論在什麼機制下，都是能做好企業的”。 但是對於MBO收購，王宗南沒有在公開場合有過表態。

　　“在百聯集團、光明集團內部以強勢改革者形象示人的王宗南，每一次改革都觸及許多利益集團。老牌國企內部，幾乎每個高管都有‘不能説的秘密’，王宗南的落馬，不排除是內部舉報引發的上級徹查可能性。”一位不願透露姓名的聯華超市內部人士在接受媒體採訪時表示，“如今看來，聯華超市高速發展期，王宗南似乎在‘非常時期用了非常手段’。”

　　另面“王宗南”

　　王宗南有一個雷打不動的習慣，就是每天上班到辦公室後，先在跑步機上快走40分鐘。他在接受採訪時説：“企業的發展就像一個人的走路，你要快，但是你快而不穩不行，要快中有穩，穩中加快。”

　　17年商業之旅，恰逢中國經濟高速增長，國企改革如火如荼，17年裏，上海GDP從2958億元增長到21.6萬億元，而聯華超市也從最初1.98億元的銷售額，560萬元的虧損，到達現在將近400億美元的營業額，7.27美元的利潤。爾後，兩次“臨危受命”操刀上海大型國企重組整合。在光明的近7年時間，讓光明食品由2005年的283億元營收擴張到2012年的1393億元，增長近5倍。可謂戰績彪炳。

　　2008年接受《華人世界》專訪時，他談及了自己做人做事的哲學，“我們這一代出生於50年代，那個年代批林批孔，但之前儒、佛、道學在中國的影響還是很大的”，“應該與人為善”，“做事追求認真，完善，追求卓越”。但是談及自己的定位，他如此表述，“有些人認為我是個儒商，是不是很恰當，我這裡不做定論”。

　　作為國企老總，到底算不算商人，能不能與儒商“結緣”，不僅僅是王宗南的個人困惑，而且是這個群體的共同困惑：他們既是國家幹部，又是企業經理人；他們既要承受國企的僵化體制，又要面對市場的變化萬千；他們創造財富卻不能像民營企業那樣自由地分享財富。雲南紅酒業集團董事長武克鋼曾直言：“國營企業最大的問題是沒有企業家。我非常同情那些自認為是企業家的國營企業的人，其實他們不是企業家。為什麼？他們是事業家，他們的命運跟企業是分離的。”

　　遠者如褚時健，近者如宋林，他們“能幹、有膽識、成績斐然”，但“與政界關係千絲萬縷”，最終因經濟問題，彼時之功成此時之罪，身陷囹圄。

　　時值新一輪國有企業改革，各地國資委已陸續出臺改革方向和目標，“王宗南”必須要丈量一下：從國企老總到企業家之間的距離到底有多遠？(來源：國際金融報)