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華潤新掌門傅育寧:宋林事件後員工抬不起頭來

  • 發佈時間:2014-09-23 15:20:11  來源:新華網  作者:慈冰  責任編輯:張少雷

  傅育寧在一個非常時期就任華潤(集團)有限公司(下稱“華潤集團”)董事長。

  2014年4月17日,中紀委公佈,華潤集團原董事長、黨委書記宋林涉嫌嚴重違紀違法接受組織調查。一週後,傅育寧臨危受命,從招商局集團董事長任上空降華潤集團。

  最令外界關心的是,被稱為“學者型商人”的傅育寧能否加速消除宋林落馬對華潤集團帶來的負面影響,並帶領這個資産超萬億的世界500強央企重返正軌?

  “華潤正面對前所未有的壓力,處於非常時期,在這樣一個關鍵時刻出任華潤的董事長,是我職業生涯中一個新的挑戰。”傅育寧坦言。

  接掌華潤伊始,傅育寧工作日程中最主要的內容便是深入基層、調研企業、穩定人心。在赴任之後20多天時間內,傅育寧走遍了華潤集團旗下醫藥、地産、金融、消費、電力、水泥、燃氣七大戰略業務及相關企業。

  而在對運營、管理情況摸底之後,傅育寧正大刀闊斧對華潤進行整頓和規範。

  7月24日,傅育寧在深圳接受《財經國家週刊》記者專訪。這是他履新以來第一次面對媒體。

  傅育寧表示,華潤正在慢慢消化宋林事件的影響,公司並未出現大的變動;華潤集團業務發展並未受損,業績保持穩定增長。“(宋林事件之後),40多萬員工抬不起頭來,現在所有人都憋著一股勁兒,要把工作做好”。

  按照他的計劃,華潤將全面審視、反思在過去高速發展中所積累的問題,特別是在收購、兼併、重組中所暴露出來的問題,認真檢討制度上的漏洞,以刮骨療毒的勇氣革除積弊,完善公司管理體系,確保企業健康發展。

  然而,宋林事件帶給華潤人內心的震動絕不亞於帶給市場的外部震動,對華潤集團制度的糾正、文化的修正也並非一朝一夕可以實現。57歲的傅育寧仍將直面職業生涯中的這次全新挑戰。

  低調的接棒者

  英國布魯諾爾大學博士畢業的傅育寧留給人的印像是“內斂沉靜”、“淵博儒雅”。

  4年前,傅育寧接替秦曉成為招商局集團董事長,並兼任招商國際主席等職務。當時有人提出,這個低調儒雅的接棒者能否維持招商局的發展速度?

  對此,傅育寧的回應是,“一個成熟企業,在其最高負責人發生變化的時候,首先應當理性地總結過去,同時更重要的是向前看,在新的形勢下,我們還有哪些新的想法。”

  2011年,在傅育寧出任招商局集團董事長第二年,招商局國際的營業收入增長63%,達到12.3億美元。2013年,招商局集團盈利水準創歷史新高,實現營業收入723.58億元,利潤總額268.66億元,凈利潤222.52億元,集團利潤總額在各央企中排名第10位。

  2014年4月23日,華潤集團迎來新掌門,傅育寧時代在一個十分特殊的背景下開啟。

  當天上午,華潤集團在香港召開全體領導、各部室、戰略業務單元、一級利潤中心主要負責人會議。傅育寧在會議上表示:將積極應對挑戰、認真履行職責,穩定華潤、改革華潤、創新華潤、發展華潤,以不辜負中央的重托。

  而在4月30日召開的華潤集團反腐倡廉會議上,傅育寧又特別提出,不能因為宋林出事,就去批判華潤文化中所倡導的業績觀,他希望華潤敢打敢拼敢衝的商業文化不要改變。

  “業績不管是在昨天,還是在今天、明天,都是華潤賴以生存之本,因為華潤是個商業機構,創造價值、提升效益、做大企業,是華潤的核心使命,業績是衡量一個經理人最根本的標準。”傅育寧説。

  2014年上半年,華潤集團各項並未受宋林事件影響,業績穩步增長。

  最新的數字顯示,在宏觀經濟持續走弱、市場競爭加劇、經營難度不斷加大的環境下,今年上半年華潤集團整體發展勢頭良好,主營業務穩健增長,各項業績指標再創歷史新高。上半年華潤集團實現整體營業額3153億港元,較去年同期增長17%;經營利潤448億港元,較去年同期增長30%。經營利潤率14.2%,同比增1.5個百分點,預計將順利完成全年計劃。

  在保證員工隊伍穩定,業績持續增長的同時,傅育寧將制度建設、文化建設作為重點工作。這不僅是對宋林事件的應急措施,也是凝聚團隊,圖謀長遠的治本之策。

  傅育寧提出,依法合規始終是華潤集團制度建設的重點。在打造卓越商譽的過程中,應恪守"守法合規"的信念,各級經理人要嚴格遵守行業規範,重合同、守信譽,不賄賂、公平競爭,全面提高企業依法治企的能力。

  同時,傅育寧認為,華潤作為一家有悠久歷史和文化底蘊的企業,過去幾十年倡導形成了許多優秀的文化理念,為企業的快速發展提供了重要的精神動力。例如"誠實守信、業績導向、客戶至上、感恩回報"的價值觀,需要加以繼承,發揚光大。

  但他強調,華潤的制度和文化有其兩面性,存在"不規範的一面"。

  “華潤的基礎管理落後,資訊系統、財務系統不能實現對整個業務的全覆蓋,這讓我很吃驚,(文件)仍然是手工傳簽,容易出現管理的漏洞。另外,華潤'哥們文化'嚴重,這也是不規範的體現。”他説。

  按照傅育寧要求,華潤辦公自動化、資訊化系統必須在年底之前完成,採購制度、收購兼併制度、審批程式將嚴格規範。"華潤的整個管理系統必須統一,要劃紅線、劃底線,如果發現利益輸送,我們絕不會客氣。"傅育寧對《財經國家週刊》記者介紹説。

  不要忘記“均衡”

  2013年,華潤集團在世界五百強中排名187位,在國資委管理的央企中綜合排名第6,消費品、醫藥、電力、地産、水泥、燃氣六大實業板塊均在國內具有相當的影響力。以消費品中的啤酒為例,華潤雪花啤酒年銷量超過1000萬噸,佔中國啤酒市場的21.7%,是中國及全球銷量最大的單一啤酒品牌。

  華潤的快速發展,源於其超前的戰略佈局和近20年的大量並購。

  前任董事長宋林認為,外貿出身的華潤發展成為多元化企業,“多業務組合可以使華潤的業績呈現'東方不亮西方亮'的特點,面對經濟危機有更好的抗風險能力”。國內産業公司大多缺乏資本,華潤則依靠香港資本市場的支援,可以迅速介入並購交易。截至目前,華潤旗下企業數目達到2300家。

  長期的並購發展道路,導致華潤內部隱患甚多。有業內人士認為,華潤集團現在旗下業務地域分佈廣、産業跨度大、業務關聯度低、母子公司管理複雜化,將成為傅育寧上任後的巨大挑戰。傅育寧將帶領這艘航母級的企業集團駛向何方?

  實際上,傅育寧早就面對過同樣的挑戰。

  從改革開放到1997年,招商局集團經歷了迅速的多元化擴張,涉足領域達16個之多,包括航運、交通運輸、基礎設施、金融服務、房地産、貿易、船舶修理、製造業、酒店、旅遊等。但在亞洲金融危機爆發時,很少有業務真正創造價值並實現高於資本成本的價值回報。

  2000年初的資産分佈和回報表明:有11項業務的規模很小,資産總值不到集團凈資産的5%;有13項業務的回報低於集團的平均資本成本;在行業回報可以進行對比的12項業務中,6項低於行業平均回報水準。

  1997、1998年亞洲金融風暴前夕,傅育寧協助當時的招商局集團董事長完成了業務架構大調整,將非主業和主業中的非控制性業務進行出售,幫助招商局度過了風暴。

  在他看來,企業不應該單一地追求規模擴張,單一地追求速度的提升。“需要追求的是一種規模、品質、效益三者均衡發展的理念,最終實現企業可持續的發展。”

  “我覺得均衡和創新是不矛盾的。”傅育寧在當時表示,規模、品質、效益,包括速度之間的關係是辯證的。在市場機遇出現的時候,要把速度和規模因素看得更重一點,但不應忘記這幾個方面的均衡。

  因而,傅育寧在招商局集團期間進行一系列外科手術式的業務調整經驗,被認為有助於傅育寧未來對業務板塊繁雜龐大的華潤進行重組。

  一位分析師由此認為,傅育寧時代的華潤集團,可能會從之前的猛擴張轉至較為理性的重內部發展階段。

  另一方面,招商局集團在金融領域涉足時間較長,其證券、銀行在業內也具有較高的知名度和實力,目前,金融部門實現的利潤佔到整個招商局集團利潤的50%,已實現實業與金融的互動發展。而華潤的特長則是在貿易、實業領域,如何更好地實現産融結合,是傅育寧需要面對的重要課題。

  “華潤目前的佈局基本都符合未來中國經濟發展大的方向,如果進一步做好,會很有競爭力。從業務發展上看,我保證讓國家放心,保持華潤持續健康的增長。”在接受《財經國家週刊》專訪時傅育寧信心十足。

  央企使命與市場化基因

  華潤很特殊。國有企業、中央企業、駐港企業三重身份決定了華潤的特殊價值和特殊意義。傅育寧獨特的經歷決定著他在這樣特殊崗位上,對中國經濟發展、香港與內地關係、央企改革路徑等問題有著獨特的思考。

  招商局集團同樣是在港中資企業,傅育寧本人被認為是“香港通”,同時,他在香港政商兩界都有良好的聲譽。

  傅育寧曾在香港港口發展局任職,目前仍是香港管理專業協會理事會成員。除此之外,他從2013年1月17日起成為香港經濟發展委員會的成員。該委員會是香港特區行政長官梁振英設立的,主要負責推動香港經濟發展。傅育寧也是香港中國企業協會副會長及香港總商會總務委員會的成員。

  傅育寧認為,作為國有企業,華潤承擔著促進國家經濟繁榮,發展壯大以公有制為主體的社會主義市場經濟的神聖使命,不僅要為全體國民創造物質財富,還要在推動國家進步和社會和諧中體現價值、發揮影響力。

  與此同時,華潤作為中央企業中的重要一員,要義無反顧地擔負起實現中國夢的“領頭羊”使命,堅定地執行國家戰略,在與跨國公司的競爭中綻放風采,成為受人尊敬的世界一流企業。

  “華潤作為總部設于香港的企業,要充分履行好在商言商、在商言政的重要職責,為繁榮穩定香港作出貢獻。”傅育寧認為:“在香港的國有企業,領導人要有一定的國際對話能力。”

  而從國際視野反觀華潤集團的發展,傅育寧提出,華潤正處於一個重要的變革時刻。對於華潤這樣一個完全市場化的企業,正面臨著難得的發展機遇和嚴峻的挑戰,應堅持戰略導向,堅持市場化運營,堅持改革調整,堅持創新發展,自覺適應國際國內經濟發展的大變局,主動謀變,有所為有所不為,不斷強化華潤的産業優勢,形成國際市場的競爭能力,建設成為世界一流企業。

  他認為,華潤經過多年的快速發展,形成了雄厚的資産與有競爭力的業務,這為下一步的改革發展打下了堅實的基礎。

  “其中我想特別強調的是市場化的運作,華潤過去發展得好,得益於高度的市場化;華潤今天遇到的問題,同樣也是我們在堅持市場化運作上還不夠充分和徹底。市場化是華潤的基因,也應該成為不斷推動我們前行的力量。”

  回溯傅育寧在招商局時的思路可以發現,在他出任招商局董事長之初便透露,希望激勵機制和公司的業績能夠掛鉤得更直接一點。他認為,基層幹部的工資超過自己,是一件非常值得高興的事。

  在公司治理層面,傅育寧並不追求絕對控股,比如招商局是招商銀行第一大股東,股權比例僅為18%。“增加控制力和影響力是主要的目標。要通過股東的有效溝通,通過有效的公司治理結構,使招商局本身對企業的追求、對企業發展的要求能夠得到體現。”

  分析人士表示,雖然短期內傅育寧改革華潤的條件還不成熟,但從華潤旗下的4家H股公司股價自宋林被調查後創出新高來看,資本市場對傅育寧執掌下的華潤很有信心。

  “華潤在戰爭年代誕生,在新中國建設大業中成長,在改革開放大潮中壯大,在不斷轉型創新中重生。在國家正處於經濟結構調整、增長方式轉變的關鍵時期,華潤要積極參與其中,有所作為,從中尋求生存空間和發展之道。”傅育寧説。

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