9月9日消息，沿産業鏈進行跨界顛覆，甚至推動産業鏈的重新融合，是跨界兵法應用的又一個重要戰場。

　　好萊塢著名導演斯皮爾伯格在觀看《歸來》的過程中，哭了將近一個小時，並盛讚：“這是另外一個張藝謀！”

　　在國內，《歸來》上映4天后，其票房已經超過《山楂樹之戀》的1.6億元，成為張藝謀藝術片票房最高紀錄，這部影片也是張藝謀加盟樂視影業後的首秀。而同一時期簽約樂視的，還有著名導演陸川。

　　近幾年來，樂視對影視劇內容上的大力投入，有愈演愈烈之勢。從視頻網站到“超級電視”，再到拍影視，樂視公司的跨界步伐之大，讓很多人感到驚訝。

　　而跨到影視圈，正是樂視在構建其“平臺+內容+應用+終端”生態圈裏最為關鍵的一步。

　　翻身的跨界攪局者

　　兩年前，樂視宣佈進軍電視機市場。此消息一齣，樂視股價連跌三天。

　　而兩年後的今天，超級電視正式上市剛好一年，其銷量已達到100萬台。在主流電視品牌銷量下滑的同時，樂視超級電視迎來快速增長。而樂視也憑藉超級電視，躋身視頻行業前列。在comScore2014年6月發佈的榜單中，樂視網在總播放時長上排名行業第二，僅次於優酷馬鈴薯集團。

　　無可否認的是，這位突然闖入家電市場的跨界攪局者，幾乎是在一夜之間，使得許多傳統電視廠商猛然驚醒：再不改變，就會被別人改變。他們一邊痛罵著樂視這個攪局者，一邊買來超級電視放在辦公室裏，仔細研究。

　　樂視帝國計劃“始末”

　　2013年5月7日，樂視第一台超級電視誕生，其硬體價格是國內市場同型號智慧電視的一半。除此之外，還向用戶收取一定的內容服務費。超級電視制定了新的商業法則：低價售賣硬體，靠服務費盈利。

　　這一模式猶如一塊石頭，攪動了幾十年不變的家電市場。很多傳統廠商紛紛投來異樣的目光：不帶這麼玩兒的！

　　然而，這一天，對於喬布斯的信徒樂視集團創始人、CEO賈躍亭來説，即將成為他人生中最值得紀念的一天。那天，他穿著一身黑色的衣服，像喬布斯一樣站在碩大的發佈會展臺，來回走動，向人們闡述他的夢想——重新定義電視機。

　　為這一天的到來，他已經等待了4年之久。早在2009年，一個被稱為普羅米修斯的計劃就已經在樂視少數核心高管中流傳。當年，樂視開始做電視盒子，遭到公司95%的員工反對，而當時，樂視還處於凈虧損的狀態。

　　從此之後，每週末的例會，從討論會變成了“吵架會”。第一年，電視盒子的銷量幾乎可以説忽略不計。可賈躍亭仍舊堅信，硬體是一個方向。無論在哪個會上，他都反覆重申想法。後來，好多員工乾脆不反對了，因為反對了也沒用。

　　等超級電視真正造出來的這一天，驚艷了很多人。在樂視TV高級副總裁彭鋼看來，那時很多人才開始漸漸被老闆的這個夢想所打動。樂視今天的行業地位和影響力，某種程度上也是超級電視所賦予的。沒有超級電視，可能網站的業務都難説。

　　為什麼賈躍亭如此堅持跨界？

　　他這一切堅持的背後，都是為了四個字：用戶體驗。

　　賈躍亭認為，樂視選擇跨界，進行産業垂直整合，是為了更好地滿足用戶體驗。只有打破專業分工的壁壘，用戶才可以體驗到更好的服務。

　　而做硬體終端，只不過是完成這個價值鏈的閉環。隨著超級電視的上市，“平臺+內容+應用+終端”的樂視生態已經形成。而這一生態的源頭可追溯到樂視誕生之初，自成立起，樂視就將購買正版影視劇版權作為自己的一大目標，由此被外界號稱“最全正版影視劇平臺”。隨後，樂視創立樂視影業，先後引進《小時代》、《敢死隊2》等熱片，後又收購《甄嬛傳》的製作公司花兒影視。《歸來》更是邀請張藝謀加入的首部大片，並且取得了不俗的成績。

　　很多人會好奇，為什麼是樂視，而不是優酷？

　　因為在優酷CEO古永鏘看來，電視和其他終端一樣，是一個新的流量入口，而無論是網頁還是移動端，優酷的流量都已經足夠大，做硬體顯然沒有必要。

　　“而樂視要做的是一家內容服務公司，其跨界始終圍繞這一個核心讓用戶價值最大化。跨界可以打通整個價值鏈，從而‘打通’用戶體驗。讓用戶在不同的終端上體驗到樂視的服務。”樂視TV高級副總裁彭鋼説道。

　　他提起6月份曾在《經濟學人》上看到的一篇關於亞馬遜的報道，仍舊激動不已。他對那篇文章的配圖，印象極為深刻。一個宇航員站在月球上，手裏提著一個印有“亞馬遜”標誌的箱子。亞馬遜的觸角已延伸至月球！

　　亞馬遜歷史上，曾推出平板設備、電子書閱讀器和電視機頂盒、手機等産品，與谷歌和蘋果展開直接競爭。它顛覆了傳統出版業，推出了9.9美元的電子書，寫書人可以繞過出版社直接出版電子書。

　　很難定義亞馬遜是一家什麼公司。但無可否認的是，如果亞馬遜把“服務用戶”作為其宗旨，亞馬遜的帝國將延伸到全世界。想到這裡，彭鋼激動地問道：“我既然是服務全世界的人，有什麼行業不可以被改變？”

　　“跨界的邏輯就是抓住核心能力，把服務和體驗做得更好，然後在不同領域不斷地複製它。”彭鋼充滿了信心。

　　産生新價值才是真融合

　　如果仔細審視樂視集團，你會發現在樂視的非上市公司版塊裏，還包括網酒網、生態農業、網際網路金融以及地産等行業。正如很多大公司一樣，企業做大做強之後，便開啟了多元化發展之路。

　　企業的多元化和跨界的區別在哪？

　　做多元化的企業很多，但跨界成功的卻寥寥無幾。在彭鋼看來，跨界不是簡單的疊加，而是以“我的邏輯”出發，同時充分結合所跨領域的用戶習慣，創造出新的東西。

　　按照常人的理解，網際網路電視就是把網路視頻放到電視上，可以隨意點播。因為大家都適應在PC、Pad、手機上這樣做，一些企業就理所當然的認為，用戶在電視上也可以接受這樣的形式，卻忽略了傳統電視行業幾十年沉澱下來的用戶習慣。

　　疲憊了一天的人們回到家中，希望打開電視放鬆一下。而這時，在最需要簡單的情況下卻還要面臨選擇、點播無數繁雜的步驟。所謂的智慧電視，反而變得不智慧了。

　　與其他智慧電視相比，樂視首創“輪播臺”這一形式，把樂視擁有的海量優質內容，經過後臺編輯推薦，以頻道的形式呈現給用戶。

　　看似一個小小的跨界創新，卻沒有人在樂視之前想到。

　　而輪播臺的最終呈現，樂視創始人賈躍亭在其中起到了主要推動作用。很多人不解，“我們搞視頻網站的，搞成頻道，那不是一夜回到解放前嗎？”而最終，是始終把自己當成“小白”用戶的賈躍亭，用對用戶體驗的極致追求，説服了他們。

　　為什麼之前沒有企業做到這一形式？

　　在彭鋼看來，最根本的原因在於思維方式。跨界是要為用戶提供一種原有行業不具備的新的價值，輪播臺既尊重了傳統用戶的習慣，又能把網際網路海量的內容和不受時間限制的特點展現到用戶面前。而超級電視把視頻服務的邏輯在電視機上做了一個完美的呈現。

　　樂視首創了這一形式之後，同行紛紛效倣。但是，樂視已開始了下一步棋——培養用戶在超級電視上的使用習慣。即通過數據積累和分析，為用戶提供越來越個性化的節目內容。彭鋼認為，智慧電視最後的競爭，將會落到用戶更習慣使用誰的産品上。

　　在樂視內部的一次研討會上，有專家認為，相比于手機，電視不會成為未來的主流生態圈。如果做小眾人群，除了移動端已有的娛樂、社交等功能以外，樂視超級電視還要依照其特性，聚焦家庭互動這一功能，為用戶提供傳統電視難以實現的新價值。

　　內部協同關乎跨界生死

　　在2014年年初，賈躍亭給全體員工發了一封公開信，他在信中提到，生態協同的成功與否，關乎樂視生死。如果內部組織不進行變革，就無法支撐對外的秩序顛覆和創新。

　　他將2014年定為“生態組織協同年”，賈躍亭的擔心不無道理。北大國家發展研究院副院長張黎認為，長價值鏈的垂直整合，比橫向整合難度大。這要求企業不僅要在本專業內做到極致，還要求了解更多的東西。各環節之間的配合協同至關重要。

　　對於在樂視負責産品的梁軍來説，他所面臨的最大問題，就是如何帶領硬體團隊，把內容服務的設計融合進去。

　　做硬體的思維是品質第一，即産品上市時，必須是一個完美的産品。硬體開發時間長，上市前幾個月非常緊張，總是不斷地測試，保證在上市那一刻成為完美的産品。而軟體剛好相反。它先上市，然後通過收集反饋，不斷試錯，然後不斷完善修正。

　　這個工作方式差異的問題在於，硬體和軟體團隊永遠不在一個節奏上。而這樣的差異，讓兩個團隊不得不各自做出妥協和改變。後來，通過設立品質監管團隊來控制硬體和軟體的品質，並負責統籌軟體和硬體的匹配。同時，對二者的進度設置一定的控制結點。比如，控制工廠的電視版本，使之與軟體相結合。只有這樣，快速迭代的服務跟硬體才能更好的匹配。最終交到用戶手裏的，才是一個高品質的服務。

　　以前，樂視只做內容，現在所有的內容都要跟新的呈現形式電視相結合。如果用戶反映視頻不流暢，可能並不僅僅涉及硬體部門，這時就要各部門一起來反向尋找這個問題的根源。在彭鋼看來，與做硬體之前相比，各個部門的融合度加強了很多。因為用戶對産品全程的參與，激活了整個業務。

　　跨界繞不開“生態型組織”修煉

　　基於對極致用戶體驗的追求，賈躍亭提出了建立“生態型組織”。

　　即管理型組織和項目型組織兩條線並行，前者主要特徵是扁平化、網格化、交叉管理，目的是為了提升決策效率。而後者主要特徵是網格化，打破層級，只設立項目負責人。賈躍亭認為，只有通過這兩個組織，才能使得不同領域之間産生化學反應，真正打造出有極致體驗的産品。

　　而這一併行的組織實行起來，似乎並沒有想像中那麼理想。尤其是對於中層管理者來説，他既要向很多人彙報，又要聽取很多人的彙報。實施之初，這種組織結構便出現混亂的局面。

　　據彭鋼透露，目前樂視最新的嘗試，是淡化KPI，嘗試谷歌的OKR考核辦法，即確定一個大目標和目標下面幾個核心點，通過這幾個核心點來考核員工。

　　在組織變革的同時，樂視更加注重傾聽用戶的聲音。在每週的管理層例會上，最開始的一個環節都是由論壇、社區的部門，彙報社區的情況，包括用戶反映的問題，共性問題以及解決問題的進程。

　　一方面，樂視通過用戶驅動的機制，模糊組織界限，加強組織之間的溝通。另一方面，通過組織架構的設立和考核方式的改變，使得各個環節之間的銜接流動起來。

　　8月18號，樂視生鮮“樂生活”上線，這是樂視多元化的一步棋，還是又一個跨界的顛覆之作？打開樂生活的首頁，頗有個性，正如它的超級電視一樣，已經足足的透出一股“樂視”味兒了。