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　　[新華汽車？新聞]3月2日東風公司與PSA標致雪鐵龍集團的首款東風風神品牌車型——東風風神L60，在神龍公司武漢一廠下線。東風風神L60的成功下線，是東風與PSA集團深化全球戰略合作實現的階段性重要成果，開創了“後合資時代”中國自主品牌發展的新模式，在中國汽車工業發展史上具有里程碑意義。

　　

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　　東風風神L60，由神龍公司和東風公司負責研發，PSA集團提供技術支援，東風、神龍公司主導設計，PSA提供基礎平臺與技術支援;項目管理、産品研發、零部件採購及工業化生産，主要由神龍公司負責;使用“東風風神”品牌，在東風風神網路渠道中銷售。東風公司和神龍公司享有相應的智慧財産權。作為神龍公司開創“後合資時代”中國自主品牌發展新模式的“開山之作”——東風風神L60的下線，標誌著神龍公司將股東雙方的戰略構想，完美地轉化成具競爭力的産品現實，併為客戶提供高品質的駕乘體驗。

　　

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　　東風汽車股份公司總經理？朱福壽

　　神龍公司迎來自身發展的“後合資時代”

　　合資合作道路走過30年，促進了中國汽車工業的大跨步地發展。如今，中國汽車合資企業，無論是發展規模，還是實力積累，都實現了質的飛躍，突出表現為不斷推出合資自主品牌和自主車型，合資企業成為中外雙方股東全球戰略中不可或缺的一部分。合資企業，在中國汽車工業發展和國家自主創新戰略中，承擔著越來越重要的作用。中國汽車工業，由此迎來“後合資時代”。同樣，經過23年的不斷學習、創新與實踐，尤其是近10多年的持續發展和不懈追求，神龍公司各領域積累了豐富的經驗、形成了行業領先的技術實力和創新能力，成為中法股東雙方全球戰略不可或缺的組成部分。

　　作為國內最早的汽車合資企業，神龍公司為中國汽車工業積累了合資合作發展的寶貴經驗;作為東風集團內乘用車第一個合資單元，神龍公司開拓了東風轎車事業，併為東風公司深化對外合資合作、邁向國際積累了經驗;經過20多年創新實踐，神龍公司已具備了自主進行整車及零部件産品開發能力、獨立自主的産品工業化設計開發能力，形成了“新車型與PSA聯合開發，改型車基本自主，年型車完全自主”的能力。産銷規模也一年一個新臺階，2013年和2014年，神龍公司先後實現産銷55萬輛和70萬輛，以連續兩年實現25%以上的增速，創造出行業矚目的“神龍速度”。

　　2014年3月，東風與PSA簽署深化全球戰略合作協議，股東雙方締結全球戰略聯盟，為神龍發展注入強勁動力，從此，成果不斷顯現：成立東風標致雪鐵龍銷售公司，負責總經銷標致、雪鐵龍品牌的進口車;組建東風標致雪鐵龍汽車國際有限公司，承接標致雪鐵龍和部分東風品牌乘用車在東盟國家的銷售和服務業務，進一步加速神龍公司的國際化步伐;與股東雙方建設共同的技術中心，進一步增強面向市場的全價值鏈研發能力;進一步強化股東雙方全球採購協同，優化資源配置與成本管控，研發生産東風雪鐵龍、東風標致和東風三個品牌車型，更好地發揮集約化大生産的規模效應和協同效應，全面推進神龍實現年産銷百萬輛規劃建設，明確提出“2017年銷量突破100萬輛、2020年挑戰150萬輛”事業發展目標。

　　作為東風和PSA全球戰略聯盟最大、最直接的受益者，神龍公司正迎來加速發展的“黃金機遇期”，迎來自己的“後合資時代”，也必將在東風和PSA全球戰略中將承擔更大的責任，發揮出更大的作用。

　　

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　　神龍公司開創了中國自主品牌發展全新模式

　　東風風神L60的成功下線，標誌著神龍公司開創了中國自主品牌發展的全新模式，創造了中國汽車行業自主品牌發展的“三個第一”：

　　第一次實現中外股東、合資公司三方共同開發。東風、神龍主導設計，PSA提供基礎平臺和技術支援。東風、神龍對中國乘用車市場有著深刻的理解，保證了從研發的前端精準契合目標客戶需求;PSA提供先進、成熟的平臺和技術支援，有效發揮規模效應，降低整個項目代價。

　　第一次實現合資公司同時研發、生産中外雙方股東品牌的産品。此前，國內中外合資企業基本都只是研發生産銷售外方股東品牌産品。以L60的誕生為標誌，神龍公司成為國內第一家同時研發、生産中外股東汽車品牌産品的主流企業。第一次顛覆合資公司創立自主品牌的思維定式。不同於其他合資公司新創自主品牌、建設新渠道等模式，神龍公司研發生産的東風風神品牌汽車，將直接在東風風神渠道中銷售，一方面有效避免新建銷售網路造成社會資源的巨大浪費，另一方面有利於發揮東風風神品牌和網路的固有優勢，新産品迅速上量，保證整個項目的成功。

　　神龍公司開創的中國自主品牌發展全新模式，對中國自主品牌建設與中國汽車工業發展，具有行業引領與典型示範意義：股東雙方的全球戰略合作，使雙方的協同發展、一體化推進，由“不可能”成為“現實可能”，確保神龍公司創造性地把合資業務與自主業務，實現寬領域、高標準、全價值鏈的融合創新與無縫對接，進而使産品研發、採購供應、生産製造以及市場行銷等多領域實現協同創新，開創了東風大自主事業的新境界，為中國汽車工業發展趟出了一條“合資反哺自主、合資與自主全面協同發展”的新路。

　　東風風神L60的成功下線，是神龍公司第一款從産品技術任務書、市場調研入手，到全面設計到整車適配、零部件開發、工業化的整車開發全過程、全價值鏈的自主開發車型，樹立了國內汽車行業提升自主研發創新能力的典範。以L60誕生為標誌，神龍公司貫通了全價值鏈的自主開發體系和流程，隨著上海、武漢共同研發中心的成立，研發實力將進一步增強，神龍公司也為中國汽車工業探索出了一條“合資企業構建全價值鏈研發體系”的新途徑。

　　神龍公司開創的中國自主品牌發展全新模式，將為中國用戶帶來新的駕乘體驗。東風風神L60，是神龍公司立足PSA先進成熟的PF2平臺，深諳中國市場和中國用戶需求打造的歐係合資品質、全球技術標準的中國自主品牌車型。研發上，從外觀、內飾設計到整車調校，在充分遵從東風風神的品牌訴求與獨特元素的同時，完全遵照PSA全球開發流程和標準;採購上，沿用神龍公司和PSA全球化的採購供應體系;生産上，與神龍公司合資品牌共線生産，嚴格遵循神龍公司先進的工藝製造水準、規範的生産組織流程和嚴苛的品質保證體系。L60開發過程真正體現了“從中國市場中來，到中國市場中去”，將為用戶帶來歐係合資品質、全球技術標準的中國自主品牌。

　　

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　　未來神龍公司將致力於東風雪鐵龍、東風標致和東風風神三個品牌的發展，確保東風雪鐵龍、東風標致、東風風神品牌每年各至少投放1款新車型。其中在東風風神品牌上，除首款車，定位於中級車細分市場的東風風神L60外;第二款車型，定位於高端公商務用車細分市場，目前正按計劃節點推進，將於2016年初投放市場。以L60為開端，神龍公司將為中國自主品牌的成長進步與推動中國汽車工業的持續發展，爭創新業績，爭做新貢獻。

　　

　　東風汽車公司副總經理？劉衛東

　　劉衛東：自主品牌最終還是要走“大聯合”的道路

　　劉衛東：實際上中國自主品牌快速發展，2000年以後奇瑞、比亞迪品牌取得很大增長，加上一汽、上汽、東風這幾年也致力於自主品牌的發展，這兩年應該説有些公司也做得不錯，例如長安、長城這兩年表現很好。自主品牌乘用車發展隨著前幾年快速發展以後，這兩年確實碰到很多困難，我認為原因很多。最重要的原因就是以前中國自主品牌更多的是靠價格去取勝，所以我們滿足了一部分當時用非常便宜價格買車的用戶。但是這幾年碰到的困難：一是用戶對産品同質化要求越來越高，所有自主品牌的成本優勢慢慢沒有了。由於品質要求越來越高，價格這個優勢也沒有了。所以首先是同質化帶來的。二是合資公司大量本土化價格下沉，合資公司品牌車以前都是8萬元以上的，現在幾乎都下探到8萬元以下。三是這幾年用戶消費升級的變化。用戶以前以買一台車為主，現在是買不到10萬塊錢以上的車“掉面子”。以前農村市場是自主品牌最大的市場，現在大家可以去看鄉鎮企業老闆買的車都是合資品牌。這種消費升級帶來自主品牌價格低了反而沒人要，賣高價反而有人要。這幾年自主品牌也都堅持要“品牌向上”，這兩年的困難是需要面對的一個過程。包括“限購”，限購帶來情況就是自主品牌反而越來越少，高檔車越來越多，現在看到新的現象：長安、東風風神AX7、長城是往高端走，品質和品牌在提高，我認為這個發展需要有個時間過程。

　　例如AX7的定價，我們認為自主品牌15萬元是一個頂點。日係品牌大概20萬，韓係品牌16萬，我們認為自主品牌15萬是一個坎，超過15萬元用戶就猶豫，所以我們給AX7定到14.97萬，沒想到卻帶來銷量70%的份額，給我們帶來的體會是看樣子我們是可以做到15萬，不是自主品牌就必須賣八九萬，反而增強我們非常大的信心。我認為自主品牌是有一個過程。

　　自主品牌下一步發展面臨的問題也還是比較多，隨著市場進一步放緩，大家認為今年還有7%的增長，我一直是一個悲觀主義者，我認為有可能是3%以下，我認為甚至在這兩年中國的增長拐點會出現，中國汽車工業很快會飽和，在這種情況下自主品牌可能碰到的壓力會更大，唯一的辦法就是轉型升級。轉型升級的核心，一是要從最基本的工序做起，從技術、品牌、服務和品質去做。二是進一步抓到“藍海”。這兩年自主品牌還能維持，主要是抓緊了SUV和MPV的快速增長機會，但這個“藍海”很快就會沒有了，你要不斷去發現它。

　　我認為自主品牌最終還是要走“大聯合”的道路，儘管“大聯合”這個道路很難。汽車行業有一個峰會，今年3月底東風將會承辦“中國自主品牌首次高峰論壇”，18家中國自主品牌企業參加，我們如何團結起來，如果不走團結的道路，繼續這樣下去很散，我認為最終可能只剩下五六家這種可能性很大，我不認為大家都能活得很好，一定是這樣，最終拼的是實力，也拼的是這幾年快速轉型升級的能力，有機會但是挑戰會非常大。自主品牌發展的過程中，特別希望得到各位媒體老師的支援，因為做自主品牌比較艱難。當然也謝謝各位媒體對東風的關心和支援，東風的自主品牌起步是比較晚一點，但是我們發展速度還是比較快的，去年做到78萬輛，增長11%，自主品牌去年整體增長很少，今年我們制定更高目標，希望用兩年左右時間突破100萬輛，這需要強大的能力和創新驅動，也取決於“大協同”的推動。

　　劉衛東：我們始終還是把工業領域和商業領域分得很清楚，中國汽車工業我認為未來用戶更多傳遞是品牌概念，用戶接觸方面是按品牌劃分。所以，我們目前沒有考慮在東風標致、東風雪鐵龍銷售網路裏銷售東風風神L60，我們還是想更多給用戶傳遞品牌概念。我認為在感性層面一定是對用戶按品牌劃分，例如看車展，很少有以公司名義參加，車展全部是按品牌，面對客戶全部是品牌，在其他看不見的領域儘量去協同。東風風神L60它的品牌風格跟東風風神傳遞時尚和科技的感覺是一家人，而且必須是一家，在工業領域和研發領域都可以協同一下，但是面對客戶一定是這樣，目前是這樣考慮。但是未來會不會出現中國汽車多個品牌集中銷售，出現這樣的模式我認為也是有可能性的，特別是在二級網路，二級網路會有多個品牌。但是不管怎麼做，單一品牌和給用戶傳遞理念一定是不會變的，品牌本身給用戶傳遞的價值和理念，會保持相對的獨立性。

　　劉衛東：我認為是這樣，神龍歷經坎坷比較多，有客觀的情況，也有主觀的情況，在歷史上對中國汽車工業、市場的了解不夠，也犯過或多或少的錯誤。我認為合資公司就像倆口子一樣，除了七年之癢以外，實際上在後面的發展越困難，矛盾越多，爭論也越多，最終一定會達成共識，否則日子只有離婚一條路，這個要靠事實去檢驗，我們每個人幹得對還是錯。

　　神龍公司這20幾年的合作，近五六年合作雙方達到高度的一致，前面的爭吵為目前現在雙方合作打下非常好的基礎。特別是2008年、2009年以後，中國汽車工業快速發展，神龍公司不斷通過自主創新的産品取得成功，愛麗舍我們改成功了，世嘉我們改成功了，307改我們也成功了，只要沒改的幾乎都不太成功。由於我們長期合作，東風國際化眼光，國際化辦事的習慣也得到了外方的認同。特別是長期合作，大家都知道要讓合資公司利益最大化是雙方的出發點和落腳點，這是我們所有工作的原則。二是各取得所長，別什麼都管，中方有中方的優勢，法方有法方的優勢，你們有技術和品質管理，我們有市場判斷和執行能力，以及我們有忘我的工作精神，所以説雙方這樣達成一致意見。東風和PSA的收購和重組，僅僅是在中間加了非常重要的砝碼。其實PSA可以找很多人，他為什麼選擇東風?是因為他非常清楚，只有東風跟他資源互補，他認為東風是最信任的夥伴。我自己最大的體會就是剛才我説的這兩條：在合資公司裏面必須把合資公司利益最大化作為共同職責。另外各取所長，當然也各取所需，學會妥協，學會共同利益，這是我最大的體會。

　　劉衛東：實際上跨國公司這種形式比較正常，在歐洲很多跨國集團都已經實現跨平臺生産線，很多跨國公司都是這樣，比如標致雪鐵龍、菲亞特、雷諾，14個品牌車型在一個生産線上。但在國內，現在目前跨品牌、跨平臺的供應生産線比較少，這恰恰是東風這幾年嘗試去做的。主要的原因是因為東風是一個相對比較謹慎的公司，這幾年始終在提醒我們自己中國汽車工業很快會出現産能過剩，而産能過剩的衝動由於市場的快速發展實際上很難遏制，但是必須要小心。這幾年我們非常強調工業領域協同，特別是手機行業的特斯拉對我們是非常大的啟示，汽車工業可不可以走這個模式?我們認為難度很大，但是可以去嘗試。可以看到在東風乘用車上我們在率先做試點，L60在神龍汽車公司生産，4月份希望大家去看乘用車公司二工廠，已經在開始在生産2008，4月份生産的2008就是在乘用車的二工廠生産。我們神龍和東風乘用車組織了一個團隊，工作了一年多時間，我們認為這是非常好的方法。中國目前産業的政策，這種跨工廠的生産是有政策障礙的，但是國家工信部對我們比較支援，因為能夠一定程度化解中國工業汽車産能過剩的問題，這是從短期來説。從長期來説，中國汽車工業這一條路是必須要走的一條路。未來的工廠更多是按平臺劃分，這種工廠模組化和運作成本最低，品質也是最好控制的，我們未來中國汽車工業這一定是這個方向。我也預見未來汽車中國有可能在製造領域出現若干個小的富士康，未來大的富士康不好説，中國製造企業還要必須要走這種大市場的道路，這樣成本才有最大的競爭力。儘管在具體操作過程中難度比較大，特別是數據管理、品質體系管理、供應商體系管理、物流管理，包括工人職工培訓等等，我們也想創出一條新路。

　　劉衛東：實際上神龍公司做自主品牌，大家也知道，合資公司做自主品牌是2008年和2009年全行業合資公司開始有這個壓力，當然除了我們汽車行業自己要尋求突破和發展以外，我認為政府在中間起了非常重要的作用。政府要求如果你不做自主品牌，就不讓你擴能建廠，實際上政府也是在引導合資公司要做自主品牌。當時選擇合資道路可能我們的想法簡單了一些，認為合資公司到期我買回來那就是100%自主了，但實際上合資最重要的是品牌和技術始終控制在外方，所以説在這個上面大家的猶豫還是比較大。

　　現在合資公司建設自主品牌，以啟辰最為典型，在合資框架裏單獨做品牌和渠道，這是一個模式，應該説啟辰也是做得非常成功的自主品牌。目前大多數合資公司做的，把低端老産品換一個標變成新品牌，享受國家的相關政策，同一個渠道賣，這種自主品牌有“挂羊頭賣狗肉”之嫌，我認為他們是在觀望。大家知道創造一個品牌非常艱難，跨國公司發展到現在就剩下“6+3”，品牌有多少?也不多，實際中國市場現在的情況大概像歐洲50年代的情況，有無數的品牌。在這種情況下神龍實際上也具備一定條件，而且比其他合資公司，比如一汽大眾、上海大眾的名字都是“中國品牌+外國品牌”的組合方式，只有神龍公司當時取了一個中國化的名字叫“神龍”，當時我們的想法很簡單，神龍汽車搞自主品牌就叫“神龍牌”，而且富康、愛麗捨得知名度也非常高。但實際上我們在後面發展中，在討論過程中，我們越來越覺得要做一個雙方合資的自主品牌，各佔50%，那麼這個品牌到底是誰的?PSA講，我們PSA本來兩個品牌，再加一個DS品牌，以後還有一個神龍的自主品牌，等於三個半品牌，怎麼管?東風也在琢磨，我們自己有東風，我為什麼還要做半個品牌?如果這樣我們能不能做創新?與其這樣我們直接做東風，能不能開創一個中國自主品牌的第三個模式，在這種情況下我們開始決定神龍公司自主品牌用東風品牌。

　　回答另外一個問題，就是説在車係開發中是不是應該“洋”的問題，我認為實際上中國最大的汽車工業或者合資企業中方最大能力的是什麼?我們最大能力的就是對中國消費者需求的洞察。

　　二是我們有強大的製造資源，包括工業資源、供應商資源，這是中國汽車工業最大的優勢，這個優勢恰恰是外方沒有的，所以我們L60這個車花的最大功夫是做出一款如何讓中國消費者認同的一款産品，整個商品包括所有的策劃、設計都是以東風和神龍為主來做的，PSA做的工作主要是平臺技術支援，並且這個平臺技術在神龍也已經是非常輕車熟路的，所以東風風神L60我們最在乎的是對消費者的洞察。當然，我們也非常清楚“土牌子”和“洋牌子”比最大的壓力是成本的壓力，中國自主品牌最難的是品牌定價，中國自主品牌比合資品牌溢價低15%到20%，中高檔汽車甚至低30%，這是中國工業汽車自主品牌做得最艱難的地方，所以我們在這個車做了非常多的降成本工作。並且一定要保證品質，並特別強調品質標準，在降成本的同時絕對不降低品質，這個車我們感覺最大的壓力實際上也就是成本的壓力。

　　劉衛東：實際上我們汽車行業面臨的壓力比其他行業還要大，特別是高鐵的成功，很多人認為汽車行業這30年的路走錯了，特別是合資的路走錯了，實際上東風一直在反思這個問題。前年東風首次提出汽車進入“微增長”，去年我在“天津汽車論壇”上也提出了“中國汽車工業和合資企業即將進入‘後合資時代’”。我們為什麼會提這個觀點?實際上大家都知道，國內最早的幾家合資公司包括一汽大眾、上海大眾，還有我們神龍是國內最早的幾家合資公司，實際上這幾年合資公司合資期限陸續到期，合資這條道路究竟怎麼走，實際上都是值得我們思考的問題。中國最早一個合資公司——廣州白天鵝賓館，合同到期就收為國有了。在中國大環境下汽車這條路怎麼走?我們認為在中國現在這個大環境下還是要走國際化道路。另外一條，毫無疑問我們合資的最終目的是發展，合資不是目的，只是一種手段，所以必須要堅持自主發展，在相當長一段時間內，中國工業走的路必須是自主發展與國際合作這兩條路。

　　在這種情況下，對30年的合資道路必須有反思，這種反思我們認為是不是可以説中國汽車工業一定要走“後合資時代”的新路徑?這個新路子，剛才邱總已講了三個特徵。另外我們認為我們也具備了一定條件，例如東風和PSA戰略合作就是中國汽車工業“後合資時代”的模式之一，以前大量的僅僅是合作，實際上是“貼牌工廠”，大多數的合資公司都是跨國公司在中國的代工廠而已，但是未來不能這樣做。隨著這幾年發展我們開始有了平等對話的權力，特別是這次東風收購PSA股份，成為PSA集團並列第一大股東，由“與狼共舞”變成了由我們來掌握全球資源，我認為這是一條路，這是“後合資時代”的一種方式。另外，我們的核心是合資公司不能永遠只做“貼牌工廠”，特別是不能只做中國區域的“貼牌工廠”，現在很多合資公司的産品規定只允許在中國賣，不能出口，並且在國外不會有中國品牌，只能永遠是跨國公司的品牌。所以我們認為這個在“後合資時代”是可以突破的，以神龍公司為例，我們認為是可以突破的：一是現在東風公司對神龍公司擁有實際與間接股份達57%，也就是我們會實際控制的合資公司。二是隨著這麼多年的發展，PSA已經把東南亞的市場全部交給神龍，神龍不僅僅以後只在中國區域銷售雪鐵龍、標致的産品，東南亞區域也歸神龍公司管理，這樣神龍公司必須走出國門。在中國汽車工業的發展下一步國內市場很快會飽和，唯一齣路就是要走向海外，海外要靠自主品牌去做，合資公司就無所作為，這不行，我們也一定要走出去。現在神龍公司除了負責東南亞區域以外，中東和非洲市場的開拓現在也發展得非常快，特別是伊朗、埃及利亞等，很多市場都會有神龍公司發展的機會，當然這也要求神龍必須要符合全球化和國際化的標準，不光符合外方公司的標準，也要符合中國的標準，也要從中國汽車長遠發展去做。

　　這個過程中，我認為核心的就是如何在合資公司形成全價值鏈的發展，真正變成一個公司，而不是一個工廠。神龍公司也始終堅持把研發中心建設作為最重要的內容。大家可以看到今天我們所處的位置就是汽車造型室，神龍公司一直以來立足於全價值鏈的産品研發，當然這跟我們合資比較早有關係，也跟市場競爭有關係。因為大家知道神龍公司的發展坎坷比較多，主要的原因是歐洲的産品和中國的産品適應程度不一樣，標致雪鐵龍在歐洲主要賣兩廂車，而中國人喜歡三廂車，歐洲汽車産品，手動變速箱佔95%，自動變速箱佔5%，但在中國市場上，現在70%是自動變速箱，最重要的歐洲汽車65%是柴油發動機，中國99%都是汽油發動機……由於標致雪鐵龍這樣一個狀況，逼著神龍公司去自主發展。大家都知道，神龍公司現在賣得好的産品歐洲計劃全沒有，當然這也鍛鍊了神龍公司，同時也創造了條件，就是我們所有的産品和PSA歐洲産品形成互補，PSA要打開中東和東南亞市場必須要靠神龍公司，因為只有神龍公司有三廂車，它沒有，並且我們大量的是汽油車。在商用車領域，大家都知道這次我們把東風商用車拿出來跟沃爾沃合資，在新的合資公司東風佔55%股份，為什麼這樣?是因為我們必須強調對合資公司的控制力，不是簡單的以合資來做合資，為做代工而合資，東風認為，未來所有的合資公司必須由我來主導，東風對所有的合資公司必須掌控，這是我們的核心思想。

　　

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　　東風乘用車公司總經理？李春榮（左一）

　　李春榮：東風風神對品質要求非常高

　　李春榮：東風風神是一個年輕又成熟的品牌。我們説它成熟，因為風神就是東風精神，我們是東風的分公司，我們東風有50年曆史;説年輕是我們搞轎車只有7年時間。我們東風風神的品牌定位是時尚與科技，在承載著歷史的同時，我們又在朝著時尚、科技這樣的品牌價值往前走。我們在發展、豐富東風風神品牌的同時，用時尚、科技的元素來打造這個品牌核心價值，把一切可以利用的資源利用起來，像L60利用東風集團一些可以利用的資源，不斷豐富和發展東風風神品牌。現在，今天競爭不是一個工廠和另一個工廠的競爭，而是演變為一個集團與另一個集團的競爭，一個聯盟與另一個聯盟的競爭，一條很長的價值鏈和另外一條很長價值鏈的競爭，風神就是在這樣大背景下不斷豐富和發展。

　　關於“L系列”和“A系列”

　　李春榮：剛才提了一個非常好的問題，糾正一下，L60這個車確實很“洋”，但是風神品牌絕對不“土”，為什麼不“土”?1月份東風風神AX7賣了8000多輛，在95個SUV産品裏面排第18位，我們超過了很多SUV，AX7就是時尚與科技，所以風神不“土”，還是比較“洋”的，本身就是洋氣又科技又時尚。對待東風風神L60這樣一款比較洋氣的産品，風神完全有信心和有能力把這個車賣好。我們怎麼處理好這兩大系列，對於東風風神來説最核心是時尚與科技，無論是AX7還是A30，包括L60，這個跟品牌核心價值基調是一致的。剛才東風風神L60下線儀式上我的講話只用了2分38秒，遠沒有講透。這個車賣點很多，3月25號上市發佈會上我還會詳細介紹。我大概梳理了一下有14條，這麼多賣點和優勢要一下子去傳達出去比較難，所以我們把14個優點歸納起來——東風風神L60如同是“空客A380”。總之一條，風神牌子還是比較洋氣的，對這樣的産品我們完全有信心有能力，會賣得很好，也請邱總放心。

　　李春榮：我補充一下。曾經有人問PSA前任知名總裁佛爾茲，標致和雪鐵龍産品怎麼保證不打架呢?他説如果兩個拳頭一起相對伸出去就是打架，如果這兩個拳頭一起向前伸這樣就是打別人了，並且會打得更痛。作為風神來説，在2013年A60在整個品牌42款中級車JD.POWER品質排名全行業我們排第六，自主品牌是排第一，所以也請大家放心，東風風神生産的品質標準是比較高的，而且我們工廠新任廠長是專門從神龍調過去的，我跟他講，一是工廠別傷人別死人，二是生産的品質要超過神龍公司三廠的品質。

　　

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　　包括L60這個車型，實際上開始推動的時候也是很艱難，法方對我們的神龍認識也經歷了三個階段，一是不相信你們能降25%成本;二是懷疑的階段，等真正成本降25%，就去檢查是不是降品質了，也就是大量檢查我們的階段。三是全面認同和大力支援階段。現在PSA正在做的就是把L60所有降成本成果運用到其全球二號平臺。

　　李春榮：風神的産量算神龍公司的，銷量如果按廠家算是神龍的，如果按品牌算，算東風風神的，這個是國家是有規矩的，統計法上也有規矩的。L60齣來以後對風神品牌來説無疑進一步增強了競爭力，前面已有五款車，這是第六款車，相信會對風神的渠道，會對風神品牌的向上等等無疑是增加了一股非常新鮮力量，對我們非常有幫助。至於對神龍有沒有影響，我認為是沒有影響的，去年神龍幹到70萬輛，今年目標是80萬輛以上。而東風風神今年目標必達12萬輛，挑戰14.5萬輛。而且最重點的是品牌差異，我們的目標客戶群跟東風雪鐵龍和東風標致目標客戶群是有很大差異的，會各取所需。

　　邱現東：關於統計的事李總説得很清楚，按照國家規定來統一執行。對於神龍公司生産研發的東風風神品牌車型與東風雪鐵龍和東風標致差異化的問題，我要強調的是，神龍公司國內最早實行“雙品牌”運作的合資企業，在這個運作中經驗是非常豐富的，這在合資公司裏也是不多的。一是東風雪鐵龍、東風標致通過這幾年的調整和差異化管理，現在已是“比翼齊飛，相得益彰”，“雙品牌”東風雪鐵龍和東風標致各自在各自的細分市場上都做得非常成功。事實證明了這個問題，去年東風標致、東風雪鐵龍兩個品牌的銷量都大幅超過市場平均水準。二是東風風神和東風雪鐵龍、東風標致三個品牌，事實上它們的細分市場和目標客戶群不一樣，同時在研發和用戶在整個調研過程中，我們前端對研發的安排也是根據不同用戶和消費群體的需求和愛好已經做了很好區隔，在終端銷售上，我個人認為三個品牌應該會做到“三翼齊飛”，因為東風標致、東風雪鐵龍賣得好，我相信L60也能賣好，而且L60賣得好對東風雪鐵龍和東風標致也有促進作用，這是相輔相成的，這個結果也是我們追求的結果，我們也相信能達到。