華晨集團新一輪的大調整已經展開。6月29日，華晨集團下屬的控股上市公司申華控股在上海與中國惠普有限公司簽署戰略合作備忘錄，華晨、申華控股、惠普三方正式宣佈建立戰略夥伴關係，通過整合産業鏈資源，共同打造融合網際網路、雲計算、大數據以及汽車服務為一體的汽車雲服務平臺。

　　根據合作框架協議，三方達成的重點合作方向包括：打造車聯網和電商、經銷商平臺，實現汽車領域的整車生産及銷售領域的産業升級；其次，打造汽車後服務O2O平臺，實現汽車消費和汽車後服務線上線下的資源整合與互聯互通；再者，惠普將向華晨集團和申華控股提供資訊化的解決方案，應用開發、産品設計及服務，以提高華晨的資訊化程度和經營管理水準，實現雲計算、大數據等新技術在華晨的應用。

　　“這是華晨進入‘網際網路+’時代的開始。”華晨集團董事長祁玉民説。按照計劃，三方擬先在租車以及網際網路解決方案、車聯網解決方案上開展合作，未來計劃通過組建合資公司共同運營整個汽車雲平臺，包括汽車電商平臺、車聯網平臺以及後服務O2O平臺。合資公司將為華晨和申華控股提供資訊化建設和技術支援，並對覆蓋産業鏈內的客戶提供資訊化服務。

　　“這是一個開放的平臺，當然不會僅僅是面向華晨。”申華控股股份有限公司董事、總裁湯琪表示。按照計劃，後期三方合資公司還將引入1-2家公司參與。合資公司將成長為一個自主打造的平臺，避免同目前國內車內一樣——由於選擇網際網路企業産品，而最終在發展上受制於人。而更重要的是，與惠普的簽約實際上是申華控股轉型的關鍵一步。

　　作為華晨集團下的一家綜合性上市公司，申華控股主要的業務是華晨汽車集團旗下的服務貿易板塊，共在全國各地擁有70多家參控股公司，包括與上海東昌集團合資的67家汽車4S店。同時還包含了房地産、新能源以及資源産業、資本投資、報廢車回收再利用等業務。“申華控股要轉型，既要發展製造業，又要開拓製造業以外的服務業，延長並豐富産業鏈條。”祁玉民説。

　　作為與華晨集團“十三五”規劃息息相關的一環，申華控股的此次轉型將成為華晨集團轉型的開端。

　　定位大調整

　　“在華晨幾大上市板塊中，申華控股在過去表現不是很好，這與集團戰略有關係，現在迎來了發展機會。”祁玉民説。申華控股創立於1986年，是1990年首批在上海證券交易所上市的公司之一。但是由於業務單一，其經營狀態並不樂觀，在資本市場上也缺少足夠的亮點。不過，隨著華晨集團十三五戰略的展開，申華控股的轉型率先開始。

　　按照華晨汽車集團制定的“十三五”規劃，該集團要力爭進入世界500強企業，整體營業收入超過3000億元。而按照規劃，申華控股在營業收入上要做到400億的規模，佔整個華晨營收的13%~20%。如何實現業務的有效提升？“申華控股不僅僅要做製造，還要做服務業，要延長産業鏈。我們對申華控股的定位調整為全産業鏈的發展。”祁玉民説。

　　在祁玉民制定的華晨十三五規劃中，申華控股確定了六大業務板塊，分別是汽車金融和融資租賃業務，汽車貿易(以銷售多品牌的汽車MALL為主)，汽車物流，汽車整車及零部件貿易，二手車的回收、報廢和再利用等六大業務。祁玉民為這些板塊都做了詳細的發展規劃與目標。

　　申華控股在2015年3月公佈了自己的汽車MALL業務，並已在陜西省渭南市、河南省開封市建設申華控股的汽車城，按照規劃該公司要在全國至少完成10個汽車城的建設。二手車回收、報廢和再製造業務，首個項目區落戶大連環保示範區。而在汽車租賃方面，華晨是國內較早獲得汽車租賃牌照的企業之一，但此前在這塊業務上一直未能得到充分重視，在重新確立發展方向和主要業務之後，未來申華控股的目標是在業務規模上進入全國前三。

　　祁玉民估計申華控股在二手車報廢、回收和再利用上，至少能達到100億營收規模。“一輛車殘值至少兩萬，光我們集團就有百億的規模。”祁玉民説。在汽車金融上，祁玉民的想法更深入一點。“汽車金融不僅是一個賺錢的項目，更能帶動整個集團的業務。”

　　主營業務調整為新的六大方向，再加上與惠普的戰略合作，意味著申華控股已經進入轉型季。

　　申華控股的定位從過去的以汽車貿易為主調整優化為全産業鏈汽車服務業，在産業結構上，將調整以汽車金融、汽車租賃、汽車商貿、汽車物流、汽車後市場、汽車維修、報廢回收和回收再處理等等的汽車服務全産業鏈。

　　輕資産轉型

　　而在此前，申華控股的思路並不是現在這樣。“申華控股以前還想做礦産，也確實為此折騰過，但是風險太大。”祁玉民説。申華控股旗下經銷商較多，汽車經銷商屬於資金密集型企業，資産投入極高。其次，業績上缺乏亮點，儘管也有七八個風力發電場，但模式過於單一，申華控股也面臨著轉型壓力。這個重資産運作的企業未來將調整為上述業務為主的輕資産運作模式。

　　申華控股的大調整思路是華晨在十三五期間轉型路徑的縮影。在華晨集團的十三五規劃中，除了在經營規模上突破300億元，進入世界五百強，華晨還計劃在2020年之前實現兩大目標：第一，攻克安全、動力和網際網路技術，實現轉型升級。第二，打造高端自主品牌，實現産品經營到品牌經營的跨越。做好中華、金盃和華頌三大自主品牌。那麼要如何做到這三大目標？

　　祁玉民將主體思路簡化為“大飛機戰略”。簡而言之，如果將華晨汽車未來十年比喻成一架飛機，那中華、金盃、華頌是最重要的機身，左翼是華晨寶馬，右翼是專用車，兩翼的發展將為中華、金盃、華頌帶來雄厚的技術和資金支援。而核心技術、優秀品牌、發展資金、企業文化是提供動力的四個發動機，零部件和多元化是飛機平穩運作的平衡器。

　　但是在“大飛機戰略”具體的操作上，還要進行模式切換。“如今網際網路技術和動力技術一起，將成為汽車産業革命的兩大推動力。”祁玉民説。因而，從去年開始，祁玉民計劃引入網際網路技術改造華晨，同時對企業發展模式進行調整。這種調整還在為更深層次的轉型做鋪墊。“我們以前過多的強調重資産，這種模式賺不到錢。”祁玉民説。

　　目前，中國自主品牌汽車大多處於虧損之中。祁玉民認為，作為前端的製造業要獲得利潤較為困難，很少能在短期內實現盈利。而相較之下，為製造業服務的後端産業不僅投資小，在各個領域都是盈利的。申華控股作為華晨的改革先鋒部隊率先與中國惠普達成戰略合作，而在這之後，華晨在集團層面的改革也將順勢展開。