菲亞特-克萊斯勒CEO馬爾喬內近來熱衷“相親”，當他以“節約數十億美元成本，還將締造一家汽車巨頭”的誘餌拋向通用汽車後，卻遭到了後者直截了當的拒絕。難怪有外媒評價：“馬爾喬內看上去就像一頭髮情的公牛，只管配種，不管養育”。

　　正因為實現了對克萊斯勒的控股，馬爾喬內完成了兩大汽車集團的聯姻，並煞有其事地勾勒出全球第七大汽車集團，在他看來，似乎邏輯很簡單，兼併重組，由小到大。孰不知，大而不強，怎麼可能長久？

　　“戴克”慘劇猶在眼前 大而不強難長久

　　從通用汽車以及行業分析師給出的拒絕理由來看，可謂直戳要害。首先，菲亞特-克萊斯勒是業內債務負擔最重的公司之一，在歐洲勉強維持盈虧平衡。該公司還“燒錢”多年，依然未能重塑阿爾法·羅密歐品牌；其次，通用汽車是目前排名前三的汽車製造商，千萬輛的産銷規模，單純做大不是訴求所在；通用目前和福特汽車合作開發傳動裝置，與本田合作開發燃料電池，與標致雪鐵龍共同開發面向歐洲的車型，與“菲克”合作能有什麼實質好處？

　　通用汽車總裁阿曼接受採訪時，公開表示：是否重新贏回世界第一的頭銜並不是唯一目標，單純談銷量缺乏意義。在回應馬爾喬內談及的“投資回報率較低”時。阿曼也強調，馬爾喬內的評論對通用汽車而言並不準確，“我們的目標資本回報率是20%，這些年來我們也做到了”。

　　客觀地講，通用汽車的態度是理智的，回首當年轟動全球的戴姆勒-克萊斯勒重組，以380億美元的天價數額收購克萊斯勒，卻在將近10年(1998年-2007年)後分道揚鑣，並被迫以74億美元賣出，“甩掉克萊斯勒”這個大包袱。

　　此間的是是非非，筆者不再做贅述，但從眾多回顧這場被稱為“天作之和”的重組案例，不難發現：至少有兩點總結達成了共識，首先是文化認同。兼併企業總是試圖將自己的文化強加給被兼併企業，克萊斯勒的工程師抱怨在新産品研發、設計等環節，不讓他們參與，而“失去尊嚴”，憤而轉投其他企業。與此同時，允許被兼併企業在很弱的控制下繼續經營對兼併企業而言無疑是一種巨大的隱患，戴姆勒也很難放心大膽地放權。

　　其次是管理方式，有細節顯示：戴姆勒的高管們把博士、教授等稱謂用在自己的名片上，大多數人都穿著深色的三件套裝，與之相反，克萊斯勒則以輕鬆自由，甚至散漫氛圍而聞名。公司的方方面面，包括管理結構、命令的下達和計劃的指定等都體現了德國人的特點：德國的高層管理者可能會用長達50頁的報告進行討論和制定決策；而美國同事卻更傾向於直接的交流。

　　“菲克”在中國的表現：沒有最慘 只有更慘

　　無論從哪個角度看，菲亞特和克萊斯勒都談不上一流的汽車集團，即便雙方整合，才勉強從産銷量上，爭得全球第七大汽車集團(2014年，銷售4558007輛)的名頭。無論從規模、技術、還是品牌、管理，菲亞特和克萊斯勒都缺乏在全球範圍內叫得響的長項。

　　如果僅僅依靠“簡單疊加”的邏輯贏得市場，那麼無論是菲亞特，還是克萊斯勒，在中國市場的拙劣表現，就不言而喻了，至少有三個不幸的案例，發生在他們身上。

　　總結起來，菲亞特“二進宮”，從南京菲亞特的隕落，到廣汽菲亞特的萎靡不振；克萊斯勒依靠與戴姆勒的合作，在與北汽經歷了極為短暫的“蜜月期”後，便宣告退出；而JEEP品牌，更是成為中國汽車合資合作中，最具思考的“失敗典型”。

　　結合近來關於菲亞特-克萊斯勒在華發展的種種消息：新的銷售公司遲遲難産，總經理人選頗受爭議，JEEP國産始終不見蹤影，菲克在華2018規劃達到78萬輛匪夷所思......總而言之，真是一團亂麻。

　　所以説，單純依靠盲目的整合，或者短期的投機，妄想贏得中國市場和消費者的好感和尊重，缺乏長期深耕的戰略和決心，菲亞特和克萊斯勒這筆糊塗賬，算到什麼時候，才是個頭呢？