中國網汽車9月9日訊(記者 魏學珍)“沒有緋聞的演員不是好演員，沒有緋聞的企業也不是好企業”，奇瑞汽車董事長兼總經理尹同躍自嘲的一句話，不想成為了一句經典語。面對接二連三的企業人事爆料新聞，作為奇瑞當家人的尹同躍相當淡定。但樹欲靜而風不止，從今年4月份上海車展至今，隨著原奇瑞汽車銷售公司總經理黃華瓊、原奇瑞銷售公司常務副總經理陸斌，和原奇瑞汽車CFO樸健、原奇瑞汽車運營副總朱航、原奇瑞汽車總經理助理孔繁龍，及原奇瑞汽車公關傳播部公關總監萬銳等人的變動，奇瑞汽車頻繁的聚于媒體的鎂光燈，甚至是顯微鏡下。如今，由於奇瑞捷豹路虎汽車有限公司常務副總裁、黨委書記朱國華的調動，又再一次引發了外界對於奇瑞汽車的關注和熱議。

　　在慘澹的車市中，奇瑞汽車不斷爆出的這些緋聞讓人們對企業的興趣保持著足夠的熱度。然而，這些“緋聞”由於並沒有正向的傳播和推廣企業形象，使得很多關心奇瑞的“粉絲”表示擔心和憂慮。對此，尹同躍也認識到，不少好事已經被歪曲。“外面説我們下滑厲害，實際情況不是那樣，相反我們是增長的，遠高於行業水準。”尹同躍分析，出現這種“誤會”在某種程度上跟他們今年的架構變化也有一定的關係。他樂觀的預計，今年奇瑞的銷售總量會增加20%左右。但一個客觀的事實和出現的隱患是，這些利好的資訊並沒有及時傳播給外界，甚至輿論界和消費者最關切的産品資訊也被這些雜音給干擾了。

　　習慣主動“攬事”的尹同躍並沒有簡單的去追究責任，反而是從自身開始反省。“我過去很大的精力是忙活具體的事，現在我覺得奇瑞到了自運轉的階段，我的精力是抓人心。過去對銷售管得太少，參與得太少，這是一個最大的問題。”尹同躍自我剖析説，但其實最大的問題就是作為掌舵者的他“太著急了”，總想讓企業快步上升和前進，尤其是在這個市場環境並不好的背景下。操勞得一頭華發的尹同躍能讓很多人看到他的心急和努力。

　　但事實上，最近5年奇瑞汽車無論是從企業規模還是流程體系上均邁上了一個大臺階。根據尹同躍介紹，從1997年創業至今，目前奇瑞汽車的年銷量規模已經達到50萬輛左右，新能源汽車今年預計銷售2萬輛；單車售價從5.4萬提升到8.2萬；建立了14個海外基地和5個海外公司，整車出口已經穩居中國乘用車第一名；同時申請專利12184件，授權專利7549件；建立了亞洲最大、最先進的整車和零部件試驗中心，佔地30萬平方米，具備25個專業模組的2600余類。“經過這幾年的調整以後，我們完成了我們的戰略部署，我們建立起全面涵蓋入門級、中端、中高端和豪華級的品牌新架構。”不過，在企業文化和人才建設上，尹同躍坦誠還有工作要做。為此，他在內部幹部會議上提出要重找“奇瑞的魂”，並跟我們透露會開始重用年輕人。

　　對話奇瑞汽車黨委書記、董事長兼總經理尹同躍

　　“奇瑞到了第三個階段要開始重用年輕人”

　　面對近日外界的各種報道和傳聞，奇瑞汽車黨委書記、董事長兼總經理尹同躍與記者進行了深入交流。在對話中，敞開心扉的尹同躍很真誠、坦率的回答了記者和外界普遍比較關注的一些問題。

　　善待新人和老人

　　記者：奇瑞這兩年的發展大家是有目共睹的，但是奇瑞的變化和轉型並不是個個都理解。跟別人不一樣的是，為什麼每次奇瑞的人事變動永遠是先被媒體爆出來的？

　　尹同躍：幾個原因，一個原因是大家對我們很愛護，很關心。當然，後面可能有一些媒體沒有對我們調離崗位有一點看法，有一點打抱不平，這個我想你懂得。前不久，因為我們公司也有幾個老人，老前輩，我經常讓他們給我洗洗澡，給我正正裝。那天一個老前輩就説，最大的問題就是太著急了，的確心很急，汽車這樣子，能不能迅速一點。實際上都是要一步一步地消化它，包括體系建設，包括對人才的消化。我們過去的確是，實際上我這個人對自己是很苛刻的，有時候我們自己過去總是否定自己。其實這麼多年走到今天，所有的人來了必須在奇瑞的文化下面去做，不能夠影響到大方向，局部的可能要優化。所以我們現在是這樣，去年一年我們做了很多一部分是企業文化的東西。所有的人，不管你是從美國回來的，還是德國回來的，都要在我們大文化體系下做，這是我們今年要做的事情。

　　第二個，世界上沒有超人，沒有超人的個人，有超人的團隊，所以我還是強調一個團隊的概念，我不能指望一個超人過來把一個企業做上去，最重要的是這個團隊怎麼有好的氛圍，讓大家貢獻自己的智慧，是這樣，我們最近大概在做這個方面。善待新人，也善待老人。

　　記者：問題在哪？是不是有些員工缺乏歸屬感？

　　尹同躍：這個當然有幾塊，我覺得我們今年這個人員可能有一些變動，有的是被動的變動，調整了，可能有的覺得不能發揮它的作用。第二個，有的時候原來是副總，變成了副總工程師、總工程師，這些人也會離開，到什麼樣的水準他覺得是有限的，這些人對公司來説是感情上的損失。

　　公司還有一塊，我們用了一些海歸回來做高管，這些高管在領導經驗上不足，他們可能用一些簡單的手段做交流，他很強勢。他跟美國不一樣，你也不能把每個人當成我，我可以踢他們，可以折騰他們，但是這些人跟我的感情，跟我的關係是別人替代不了的，我打他一下，你打他一下他不幹了，我打他一下可以，你打他一下可能就反彈了。這個有一些問題，溝通方式有問題，當然我們可能在培訓上也要調整，我對自己也有要求。

　　企業文化建設以奇瑞為基礎

　　記者：在這個過程中要通過什麼樣的文化把它融合在一起？

　　尹同躍：我過去很大的精力是忙活具體的事，現在我覺得奇瑞到了自運轉的階段，我的精力是抓人心，讓大家互相變成一個加法，而不是相互之間是你否定我、我否定你，互相瞧不起。我覺得這個方向調整完了，大家也能接受。

　　記者：我覺得您一直想把更現代化的企業制度引入到奇瑞的發展中，但感覺奇瑞還在原來的企業文化之中，是不是也出現了比較糾結的狀態？

　　尹同躍：這一塊你説得很對。一個，因為我開會批評我自己，奇瑞所有的問題都是我造成的，我先把自己趴下了，你們這些問題還説什麼？每次先把我自己批評得夠嗆，我希望否定過去，讓大家快速地和國際接軌，這是我的想法。第二個，從外面引進來以後，把他的根斷掉，這就是問題，我自己破壞了這種，它必須在原來的基礎上長出來，我可以從大眾引進來團隊，但這個團隊必須長在奇瑞上面，它是要改良的，不能把過去都搞掉，全部換成這個人，這個不行，這是我們當時沒有考慮深的原因，還是一個字——太急了。體系建設也好，流程建設也好，它還是一個循序漸進的過程。包括我們的産品開發這塊，我們一些事業轉得太急了，導致大家接受不了。

　　奇瑞進入第三發展階段

　　記者：這種新舊文化和制度的結合大概需要多長？

　　尹同躍：因為這一塊，我想我們已經有基礎了，關鍵是一把手，一把手堅持這個東西下面就容易跟這個東西。我的老的團隊是很強的，像他們這些人起來了，三十多歲這些孩子們非常優秀，我的老領導經常給我教育，因為他在邊上看著，他也是幫我弄。早期我沒有選擇，你只能找親戚、朋友、同學，笨蛋也好，聰明也好，反正就是這些人，跟著你幹得不錯，幹起來了。但是這些只是解決了企業有沒有的問題。但是像好，很多人沒見過，那我就大量從外面引進。

　　現在奇瑞到了第三個階段，下面這些孩子起來了，你不能再從外面大量引進，要減少從外面引進的比例，要開始重用年輕人，這些人已經可以了，因為他們已經在外面工作了一段時間。他們有忠誠度，他們也有幹勁，再加上我們還有合資企業在那有合作基地，就讓他們去工作一段時間，之後再回流，隊伍就會非常好。不是説過去全部用土鱉，中間全部用海歸，回頭再全部用土鱉，不是這樣，就是説我找到一個度，掌握一個度，這樣的話，真正讓這種高素質的、有國際眼界的人和自己的人結合起來。

　　記者：這些事情後您有什麼經驗總結？

　　尹同躍：我過去對銷售管得太少，參與得太少，這是一個最大的問題。我實際上等於是銷售完全指望超人。我認為企業一把手最大的責任實際上是抓人，他還是有心目當中的主線，我不是干預，我是參與，我聽懂了，我知道他們有什麼難處，我知道他們的思路是不是跟我們的思路一樣，或者是我要知道他們在幹什麼，而不是換人。我們發現從去年開始做一些幹部輪崗，效果是非常好的，他會換位思考，輪崗以後領導幹部的知識面就會寬，會相互變成一盤棋，這是非常好的，我們過去輪崗真是太少了，後面會加大。