施耐德電氣：文化本身就是核心競爭力

　　在員工價值主張上，提出一個好概念並不難，難的是落實和踐行。施耐德電氣的“最佳”正體現於此。

　　施耐德電氣：文化本身就是核心競爭力

　　採訪、文/焦晶

　　每一個百年企業都一定經歷過多次重大轉型，正如施耐德電氣。

　　1836年，法國的施耐德兄弟收購了一家當時正處於困境的煉鐵廠，他們自己或許也未必能想到，此舉拉開了施耐德電氣至今180多年的發展歷程。從鋼鐵工業，到進軍電力與控制領域，再到今天，施耐德電氣已成為全球能源管理和自動化領域數字化轉型的專家。而在其全球第二大市場中國，施耐德電氣擁有17000多名員工，業務足跡遍佈300多個城市，引領産業數字化轉型和可持續發展，已構成其鮮明的標簽。

　　其實，在業務領域背後，作為僱主身份的施耐德電氣也同樣負有盛名——在員工價值主張上，提出一個好概念並不難，難的是落實和踐行。施耐德電氣的“最佳”正體現於此。早自2018年，在施耐德電氣進入數字化轉型關鍵加速期之時，匹配戰略，文化上也進行了相應升級，新的人才願景中，員工價值主張被濃縮為三個詞：意義、包容、賦能。這與時下日漸洶湧的“職場元宇宙”正相契合。而更難得的是，對於每一個詞，施耐德電氣都不但做到了落地，而且做出了自己的特色。

　　1.使命驅動意義

　　有目共睹，如今的職場與以往早已大不相同。文化的外在呈現、價值觀甚至基本認知都正在日趨多樣化。這不僅來自“Z世代”在職場中的崛起，更來自過去幾十年裏迅疾的全球化進程及網際網路的高速發展，前者帶來多文化的衝擊，後者則在很大程度上解決了資訊的不對稱，由此大大拓展了職場人的視野，使得認知的多樣化成為必然。

　　但施耐德電氣高級副總裁、人力資源中國區負責人張琰琰認為，看似紛繁的變化之下，也總有一些是不變的。比如職場人對持續成長的追求，對價值體現的渴望，對熱愛的期待。而施耐德電氣之所以能被公認為最佳僱主，正在於抓住了職場人這些最為內核的需求，並以多元的方式滲透到工作的點滴。

　　“意義”便是其強調的重點之一。在施耐德電氣，意義是從使命驅動開始的。施耐德電氣以“Life Is On”為宗旨，意為賦能所有人對能源和資源的最大化利用，推動人類進步與可持續的共同發展。乍看上去，這樣的表述或許過於高大，甚至有些許縹緲。但當這一理念貫穿于整個産業價值鏈條，並落地于日復一日看似日常的工作中，一切便變得不同。

　　“施耐德電氣倡導可持續不是為做公益，因為那反而是不可持續的。”張琰琰坦承。通過技術的不斷進步，及與生態夥伴的通力合作，提升創新能力，創造更多價值，才是施耐德電氣所希望達成的可持續。也因此，打造文化上的可持續一直是施耐德電氣的著力點之一。

　　在施耐德電氣，每名員工都有一門必修課，這便是可持續發展課程，為的是讓員工了解可持續發展意味著什麼，每個人能為之做些什麼。從設計、採購、生産，到交付、服務、維護，每個流程、每個崗位都無不秉承綠色節能和高效率，辦公區更是遍佈各種節能小貼士，讓大家在潛移默化中將可持續理念貫徹到日常。其中，僅僅是無紙化辦公(如需列印默認雙面列印)這一小小的舉措，在一年時間裏就能節約千萬張紙，相當於拯救了上千棵大樹，這無疑讓“使命”照進了現實，讓每個人無時無刻都能感受到自己為實現“Life Is On”的哪怕細微的貢獻，自然萌發自豪感。

　　而在日常工作中，一旦為努力賦予使命感和意義，便會構成最好的激勵，因為這在相當大程度上意味著自我實現。對此，施耐德電氣副總裁、中國區首席流程官鄧青蔚體會頗深。身為負責推進施耐德電氣內部數字化的部門負責人，她的管理體會是，薪酬固然是激勵方式之一，但絕非唯一，很多時候激發起人最大動力的正是意義。

　　“我一直在和團隊強調，我們是施耐德電氣在數字化運營上的火車頭。我們要引領公司走向更高效、更標準、更敏捷的運營方式，以更好地支援業務滿足客戶的需求。”鄧青蔚説。使命驅動在前，流程和系統設計的前瞻性、適用性便成為團隊的自我要求。更重要的是，使命感讓每個人都有了深入挖掘問題並提供多種“解題思路”的動力。“工作一定會有辛苦、有失敗。但使命感會讓大家願意去學習新知識，去挑戰‘一起創造一些不一樣的、對自己和客戶都更有意義的東西’。當員工在遇到挫折時，也正是這種使命感和工作的意義感讓他們儘快從沮喪中重新整裝出發，最終收穫真正成功的喜悅。”

　　2.包容成就多元

　　在強調意義的同時，包容亦構成了施耐德電氣的鮮明特徵。

　　這堪稱是施耐德電氣的先天優勢。在過往百餘年的多次轉型和數不清的並購中，施耐德電氣的團隊從不缺少“多元化”，因而也早已將包容刻入基因。這包括持續不遺餘力地推進性別平等，尊重不同代際、不同地域、不同年齡的人所具備的不同特質，承認每個人都具有獨特價值，當然也包括對具有不同職業背景的人才打開歡迎之門。

　　其中格外值得強調的是，施耐德電氣是聯合國他為她(HeForShe)倡議行動的10家合作企業之一，也是為數不多將女性員工佔比明確納入管理目標的公司。即：到2025年實現女性佔比在新員工中達到50%，在一線經理中達到40%，在高管團隊中達到30%。目前後者已經提前實現，但考慮到施耐德電氣所處的行業女性整體佔比尚不足20%，前兩個目標的實現難度可想而知。

　　但施耐德電氣堅持不懈。因為他們知道，多年來，性別不平等始終是職場頑疾，哪怕表面看似無波，但暗流從未停止涌動。原因既包括隱形的職場歧視，也源自女性本身在多種現實制約中往往會做出妥協。據張琰琰透露，施耐德電氣做過多次相關調研分析，發現很多優秀女性員工在遇到晉陞機會時，往往會有太多顧慮，諸如出差太多、工作太忙，不能兼顧家庭，因而不敢向前邁步。針對這一點，公司專門發起女性領導力項目，以幫助女員工增強自信，同時也教授她們平衡工作和生活的相關技能。與此同時，施耐德電氣甚至給女性員工提供部分“特權”，比如促進男女員工薪酬平等的專項薪酬預算，哺乳期的女員工更是可以很方便地在每個辦公地都找到母嬰室……這些多樣的制度化舉措都指向一個方向：為女性人才的成長創造“不設限”的空間，支援她們享受工作，綻放價值。

　　除了對類似不同性別、不同代際等的顯性的包容之外，在文化的更深處，為很多公司避之不及的亞文化，在施耐德電氣也大可坦然存在並受到尊重。在佔據業務主體的配電和工業團隊之外，軟體團隊的文化更為直接、快速，偏消費品的業務團隊則更接近於快消文化，施耐德電氣並不擔心這會造成協同的阻礙乃至文化的衝突。

　　“中國傳統文化信奉‘君子和而不同’，只要在面對工作和客戶時遵循共同的價值觀，具體工作方式有差異非常正常。”張琰琰説。

　　正是這樣的包容，使施耐德電氣得以匯聚來自不同國籍、文化、代際的多元團隊，從而為這家老牌巨頭創造出更為寬闊和多樣的視角，異質帶來的激蕩為創新培育出了最具養分的土壤，為其持續自我突破構建了可能。

　　3.數字化賦能人才培養

　　施耐德電氣一向信奉“優秀的人才成就卓越的企業”。其人才觀與企業使命一脈相承，致力於可持續人才的培養，絕不給員工設定同質化的職業發展路線，既支援員工持續專注于某一業務領域，也鼓勵他們大膽跨界，不被組織架構所限制，更充分地發揮自己的潛力。

　　這樣的人才培養觀，無疑為員工提供了更為廣闊的發展空間，而數字化技術的迅猛發展則為施耐德電氣踐行可持續的人才培養提供了可行的助力。

　　早自2020年，施耐德電氣就在業內創新性地著手運用人工智慧，構建內部的開放人才市場平臺。其核心功能之一是在內部人才供需之間架起橋梁，促進內部人才流動。當員工希望拓寬職業路徑，可以將自己的簡歷上傳到平臺，公司在全球任何崗位一旦有招聘需求，也一定會在平臺同步詳情，員工可以自行搜索申請，AI也會自動匹配合適的崗位推送給員工。不少員工都據此在整個公司的大平臺上實現了職業跑道的轉換，包括找到了去國外工作的機會。

　　在對接內部人才供需之外，內部人才市場還支援員工自主發起的項目與感興趣想參與的人之間的對接。像谷歌公司的“20%時間制”一樣，施耐德電氣也鼓勵員工用15%-20%的工作時間來研究自己喜歡的項目，無論是否和工作相關。這不但給了員工創新的時間，而且在相當大程度上給予了激發“職場多元宇宙”的自由。無論哪一級員工都可以自主在內部人才市場平臺上發起項目，並借助平臺招募申請人，構建起跨越地域、部門和時間限制的敏捷組織。

　　但這樣的內部對接會不會攪亂員工的心思，導致人才的“內部流失”或工作效率降低，給管理層帶來困擾呢？

　　事實證明並沒有。比如鄧青蔚，她本人即為內部跨界而來，由基礎的財務分析崗一路走到如今的業務流程優化部門，此前也經歷過多次輪崗，切身感受到在不同崗位工作，可以從不同視角去觀察公司的運作，每次都能帶來更深刻的理解。更何況，新的合作夥伴會帶來新的認知——原來這件事情可以這樣做！這樣的變化，甚至會為員工帶來拔節式的成長。

　　也因此，鄧青蔚發自內心地願意為內部其他部門貢獻自己的人才，而且極其尊重員工的意志。每年的人才盤點中，她都會詢問員工希望下一步做一些什麼樣的工作，並鼓勵員工大膽突破，同時積極提供指導。當然，內部人才市場也為鄧青蔚吸引更多新鮮血液提供了便利，尤其是有些時候需要短期的業務需求分析師時，內部吸納的效果更值得預期。“這樣形成一個合理的流動，”她説，“我也會鼓勵我們部門的同事去申請那些員工自發項目，看一看別人是怎麼做的，然後帶回來一些不一樣的想法和不一樣的做事方法。”

　　內部人才市場的第三個功能是幫助員工找到導師。強烈的多元包容文化使共同學習、共同分享成為施耐德電氣人的習慣。而數字化平臺的搭建，則讓分享變得更為精準高效。施耐德電氣鼓勵內部專家和管理人員在內部人才市場上註冊成為導師，員工則可根據自己在不同職業發展階段中的不同訴求，找到適合自己的導師，尋求更有針對性的指導。

　　而在內部人才市場之外，移動學習平臺“施學堂”則是滿足員工學習需求的更佳載體。平臺上不但匯聚了各種各樣的課程，還匯聚了各種各樣的社群，教學相長，有足夠知識經驗的專家和管理者在為他人授課中成長，有急迫需求的員工則通過汲取這些精華經驗成長。

　　隨著外在環境的變化，施耐德電氣實現員工價值主張的方式也在逐步豐富和延伸中。比如新冠疫情後包容並主動為員工提供更靈活的辦公方式，更大力度地賦能員工深化本土業務的拓展。讓張琰琰無比欣喜的是，在施耐德電氣2022年最新的內部全員調查中，中國區在“賦能”板塊上的得分高達90%以上，這意味著90%以上的員工認可受到了公司的賦能。這一方面和施耐德電氣從上到下都秉承“讓聽得見炮火的人去召喚炮火”及在組織結構上的多中心特色有關——以上兩點在相當大程度上保證了一線對於客戶的快速響應，但同時，更與文化有關。

　　“企業想基業長青，和文化根基是分不開的。施耐德電氣比較驕傲的一點是，文化本身已經成為我們的核心競爭力。只有找到適合自己的文化，通過員工的成長帶動公司的成長，最終才能實現公司和員工的雙贏。”提及施耐德電氣在僱主層面可為其他企業帶來怎樣的借鑒，張琰琰鄭重地總結説。