來源:濤哥雜談
9月的一天,吳亞軍像平常一樣,在公司內部工作圈上查閱和回復員工留言。
她未曾想到,幾句心直口快的回答,竟然引起行業廣泛的關注和討論。事情是這樣的:龍湖鄭州公司一位員工,在工作圈中表達了自己入職龍湖兩個月中,方方面面感受到的甜蜜。比如情人節的賀卡巧克力、項目分組時的蛋糕、勞累時甜甜的奶茶等,讓他體會到在其他房企不曾有過的溫暖和“儀式感”,並由衷感謝龍湖這個大家庭。吳亞軍看到後,提出了兩點疑問:
1、把公司變成家,是否存在行政或行銷後臺Overdoing的情況?行政和中後臺,以支援公司效率和業務成果為第一目的,標準和尺度應該是‘關愛不寵壞’。無微不至的關懷,是否存在人員的超配?
2、龍湖文化反對把公司變成‘家’。因為家不論是非,沒有對錯、沒有優劣,只講包容、只講溫情。‘溫柔鄉是英雄冢’,如果員工懷著這樣的印象或期待,定是公司出了問題!如果給了大家‘家’的感覺,一定要令管理層警惕。 “公司不是家”,這句話從老吳口中説出,引起了軒然大波。地産人們仿佛第一次發現,大家心中的那個行業最佳僱主,竟然不是一所完美的溫柔鄉,他終究是一個結果導向的企業。事實上,從企業管理的視角出發,“公司不是家”是業界公認的答案。只是吳亞軍第一次在地産行業,戳破了這層窗戶紙。
2004年,聯想一位員工寫了一篇《公司不是家》,描述了當時聯想裁員的過程,例如,“部門9個人,今天送走了三個,還有三個要轉崗,剩下三個。”最後他總結到:“聯想給了我這麼好的工作環境,這麼好的學習機會,還有不錯的待遇。但公司就是公司,公司為我做的這一切,都是因為我能為公司做貢獻,絕對不是像爸爸媽媽的那種無私奉獻的感情。”這篇文章當時廣泛傳播,引起了柳傳志的關注,他撰文回應:“企業應該遵循的最根本原則就是發展,只有發展才能做到為股東、為員工、為社會負責;從發展的角度出發,企業必須上進,內部就必須引進競爭機制。員工在聯想既要有感到溫馨的一面,更會有奮勇爭先而感到壓力的另一面,因此不能把企業當成家是必然的。在家裏,子女可以有各種缺點,犯各種錯誤,父母最終都是寬容的。企業則不可能是這樣的。”
無獨有偶。
2007年底,華為要求工作滿8年員工,在元旦之前主動辭職,再與公司重新簽訂勞動合同,這被視為是對“躺在功勞簿”上的員工的一次重整。
當時有員工像媒體透露,高層在約談時對大家説:“不要總談感情,公司不是你們的家。”
任正非在談到員工與公司的關係説:“華為不需要感恩,只需要契約。大多數人都認為,如果一個公司能夠給員工提供好的工作環境、好的收入並能夠讓員工不斷成長,那麼員工就應該有一種感恩的心。可在華為看來,公司並不需要員工感恩,如果有員工覺得要感恩公司了,那一定是公司給予他的東西太多了,比他為公司貢獻的還要多。華為與員工之間是一種契約信任的關係,不會用感恩或者情感作為紐帶。”
北大國家發展研究院商學院院長、曾任新希望聯席董事長兼首席執行官的陳春花,也有篇《公司不是一個家》的著名文章。其中談到:“當我們説“公司不是一個家”的時候,就表明組織不會照顧個人,也就意味著在組織中我們是用目標、責任、權力來聯結,而不是用情感來聯結的。”
吳亞軍此番戳破“公司不是家”的窗戶紙,是對公司管理的一種鞭策。
正如她後來所補充:
“樓主你不用心驚,我不是衝你來,而是借題發揮。龍湖反對‘家’文化!我們講‘初心’、講價值觀,但也講結果導向,也講KPI,也講交付,也講淘汰!有員工前兩天見我打賞了瓏珠,叫我‘吳媽媽’,對不起,你可以叫我‘老吳’,也可叫‘吳老師’,其他‘姐’、‘媽’之類沾親帶故的名字就不用叫了。龍湖的文化是簡單直接,什麼時候變得如此‘粘連’和‘甜蜜’了?”
其實,稍微了解吳亞軍,就知道她本就是一個簡單直接的人。
在龍湖內部,她儘量消除上司與下屬的差別,她曾讓員工直呼自己吳亞軍,但大家覺得彆扭而作罷。
她的辦公室只有十幾平方米,裏面也很普通;她也沒有私人秘書,重要的講話稿都是自己寫。
去一線公司考察,她對高層管理人員、中層員工,甚至園林裏幹活的工人和銷售人員,都習慣喊一聲“兄弟”,因為這樣才沒有高低之分。
我當你是“兄弟”,你卻叫我一聲“媽”?
從這點你便能夠理解吳亞軍為什麼會拒絕“甜蜜”。
並且,龍湖內部氛圍非常開放,員工可以在工作圈中暢所欲言,如果提到公司某個部門某個上司的問題,該部門上司必須實名出來回答和回應。
吳亞軍在工作圈犀利回復也非第一次了,今天的這場被全行業看到的對話,恰恰反映了龍湖的真實不虛偽,以及每個員工都有發言和老闆對話的權利。
吳亞軍認為,平等的關係可以讓員工更好地投入工作,她非常強調這種平等。
一位龍湖員工曾這樣評價吳亞軍的管理風格和處事之道:
“她是一名公私分明的老闆,把公司的長遠發展放在非常重要的位置,她説只有那樣做才對得起龍湖集團所有的員工。在管理方面,她絕不會任人唯親,她曾經為了公司的長遠發展考慮,含著眼淚請辭過老部下。”
在龍湖2014年版本的企業文化中,有這樣一些令人印象深刻的表達:
龍湖反對給任何領導設置專職秘書、助理
龍湖反對任何領導的辦公室大於20平米
龍湖反對下級給上級提包、開車門、扶電梯、送禮、請吃飯
龍湖反對感情、人情、關係重於績效、能力的“家文化”
龍湖反對內部聚餐時按職務高低分層排桌
龍湖反對領導不下班、下屬就不敢下班
龍湖反對無急事老打電話叨擾在休假中的員工
你會看到反對“家長制”、反對“家文化”的理念,很多年前就已融入龍湖的血液。
這次的事件,僅僅是吳亞軍對龍湖文化的一次“借題發揮”的重申。
很多組織,在規模做大之後,往往會出現難以避免的“大公司病”。
趨於安逸、失去危機意識、福利提高、效率降低……諾基亞、柯達等眾多500強外企的衰敗,已經提供了充分的案例。
這幾年,房企都在與“大公司病”做抗爭。例如正榮地産,在“幸福企業”的基礎上,提出了“幸福奮鬥事業家”,讓幸福與奮鬥形成平衡。
世茂也一樣,在過去企業文化的基礎上,今年更多的加入了“奮鬥”的元素。
對地産人而言,公司不是家,幸福是靠每一個人奮鬥出來的。
龍湖不是一個家,但也正因為這種“結果導向、簡單直接”工作理念,給了更多龍湖人發展的平臺和穩健的庇護。
今年疫情期間,龍湖沒有出現區域組織合併、沒有出現裁員;
三大紅線出臺後,龍湖是30強民營房企中唯一綠檔企業,其信用等級和融資成本甚至比多數國企更好。
此外,龍湖今年還擴大校園招聘,解決應屆生就業難題。
除原有四大主航道業務招聘500多人外,其數字科技部門還將在國內外招聘超過200人,加上其他校招子品牌,預計將錄用應屆生上千人。
在年初的業績發佈會上,吳亞軍説:
龍湖的底氣是“晴天補屋頂”。
沒有“家文化”的龍湖,卻有為更多人遮風避雨的能力。
這是老吳給地産人最好的一課。
(責任編輯:王晨曦)