高管辭職隱情：需提前進場等王健林講話 聽完要談心得

　　中國市場的特殊性給了高群耀發揮空間，“當時我最大的樂子，就是在外企，了解中國的紅利。”如今，善於從“柵欄”中看到機遇的高群耀，從在華外企的“價值發現者”變身移動影院創業者。另一場“闖關”加速中。

　　“1999年過去了，我很懷念它。”

　　世紀交錯，這是黃金般的一年。往前推，一個叫丁磊的寧波電信員工辭職下海，創立網易；留美學生張朝陽回國創立搜狐；其間，深圳馬化騰，發佈了一款叫OICQ的聊天軟體；李彥宏回國創立了百度，馬雲創立阿里巴巴。

　　在為日後留下刻度的1999年，外界目光，聚焦到了一個名叫高群耀的人身上，此前，他是歐特克(NASDAQ：ADSK)全球副總裁兼亞洲最大發展地區總裁，當年11月，他接受微軟(NASDAQ：MSFT)聘書，成為微軟中國總經理。

　　這一年，微軟在華面臨“反盜版”風波，“高管大逃亡”。“上班那天起，門口堵了300多個記者。一拐彎，一個電視臺錄影機對著你，央視財經節目。我還跳過窗戶，門口出不去了。”在專訪中，高群耀向21世紀經濟報道記者回憶。

　　歷史齒輪繼續向前，隨著高群耀幫助微軟解決完短期問題後，公司在華結構性困局凸顯，這在外企頗為常見。表現在，微軟大中華區與微軟中國區的尷尬關係，重重彙報體制及衍生內耗。2002年3月，高群耀從微軟離職。

　　2006年，在與新聞集團創始人默多克(Rupert Murdoch)多次會面後，高群耀加入新聞集團和21世紀福克斯公司(NYSE：NWS)擔任全球資深副總裁、中國投資與戰略發展首席執行官、新聞集團北京代表處首席代表、星空傳媒(中國)首席執行官和MySpace中國董事長等職。負責新聞集團在中國的發展戰略、政府關係、業務運營及投資業務等。

　　一定程度上，高群耀在微軟、新聞集團等外資巨頭的工作，更像是中美兩種邏輯、價值觀的“變壓器”、“價值發現者”。“中國經濟發展非常快，這個時候，就需要種種 ‘條例’來打補丁，有這麼多密密麻麻的橫向(地區)、縱向(行業)條例，看得明白是一個柵欄，裏面充滿了機會。看不懂，是一堵水泥墻。當你跳過去，如果成功了，這叫試點，就變成産業了。這就是紅利。”高群耀對記者説。

　　在2015年，“變壓器”電流轉換了方向，從外企在華落地變為了中企海外並購。這一年，高群耀加入萬達，在萬達文化産業集團擔任集團高級副總裁兼國際事業部首席執行官，負責萬達文化集團海外戰略資産的收購和運營，其中包括好萊塢傳奇娛樂影業公司、AMC院線(NYSE：AMC)、巴黎歐洲城項目和英國聖汐豪華遊艇公司，及萬達青島影視産業園等。“軍事化”萬達撞上“個性至上”好萊塢，于高群耀而言，一齣好戲。

　　幫助萬達搭建國際院線後的高群耀，不久選擇了離開，現在成為了創業者，任移動電影院創始合夥人兼首席執行官。移動影院，是風口，亦隱藏種種挑戰。

　　包括上市院線公司中層、視頻平台中層、電影導演在內的多位産業核心人士向21世紀經濟報道記者分析，移動院線確有潛力，但關鍵在於解決內容，特別是頭部內容。“這取決於移動電影院與院線、強勢片方關係，因為分賬制，移動電影院內容成本其實不高，我會嘗試在移動電影院上映。”有導演表示。

　　另一頭，記者在採訪中發現，移動電影院政策風險依舊存在。善於從“柵欄”中看到機遇的高群耀，另一場“闖關”加速中。

　　外企的縫隙

　　“假如説畫一張表，橫坐標是有形資産往無形資産改變，縱坐標是在中國成功的一個業務。你會發現，越往左邊靠，越有形的東西，成形的、有體系的、有生産線的，越容易成功，如蘋果生産線。從有形資産向無形轉變，外企在中國的成功就比較牽強了，PC機在中國非常棒，軟體就一直沒有。再往右邊走就變成網際網路類的公司，在中國基本沒有成功案例。從有形資産往無形資産走的過程中，外企在中國的成功率是大幅度下降的。”有著豐富外企高管經驗的高群耀如此向記者總結。

　　高群耀的職業生涯，可以解釋這一狀況。在最近授權出版的自傳《創變》中，高群耀詳細記錄其在多家世界級巨頭的“尖峰時刻”。

　　1999年，“空降兵”高群耀入局微軟，打破原有利益格局。他所面臨的狀況是，微軟深陷“亞都案”，中國區高管大批離職。

　　高群耀的選擇是，重新梳理公司在華業務內部結構，渠道下沉。為了修補各種關係，微軟中國請來了中美建交關鍵人士基辛格(Henry Alfred Kissinger)擔任顧問。組合拳下，微軟中國實現“軟著陸”。

　　但微軟中國結構性矛盾依舊。微軟大中華區與中國區矛盾，始終是微軟中國運作的障礙。微軟大中華區有三個獨立子公司，但大中華區並不負責任何一個地區損益表，更像是監督和傳達機構。

　　高群耀曾向微軟時任首席執行官兼總裁鮑爾默(Steve Ballmer)建言，取消大中華區。“大中華區總裁人在北京，客觀上，中國區總裁是唯一報告人，不僅是組織上的無謂重疊和資源浪費，更重要的是，給上下溝通設置一層人為障礙。”他稱。在當時，高群耀要向比爾·蓋茨(Bill Gates)彙報業務，得通過十幾個環節，包括大中華區、總部在日本的亞太區、美國銷售部等。同期，通用電氣(GE)中國區總裁與最高層交流只需一個環節。

　　矛盾隨著黃存義在2001年出任微軟大中華區總裁激化，其後，高群耀選擇去職。2003年8月，陳永正加盟微軟，出任微軟公司副總裁、微軟大中華區首席執行官，微軟大中華區和中國區層級合併。

　　2006年，高群耀加盟新聞集團。直到現在，他都對與默多克的見面記憶猶新。“在美國，沒有人不知道默多克及旗下的福克斯新聞、福克斯電影、泰晤士報、華爾街日報。他打電話要見面，我是非常震驚的，矽谷這幫人，跟媒體那種板板正正的，簡直倆世界。”他對21世紀經濟報道記者説。

　　默多克在他位於好萊塢比華利山頂的豪宅中，向高群耀展示了另一個未來。橫跨4個萬億美元的産業，IT、電信、網際網路、傳媒，正在融合，未來有新産業形態出現。這個未來，讓高群耀心動。

　　有了微軟經驗，這次，高群耀獲得默多克的“直通車”，作為“在華特使”，直接向默多克彙報。隨著退出星空衛視運營，新聞集團在華業務演變成戰略投資。其間，博納影業、珍愛網、迅雷都是標的。“有些電影製作項目，除了投資人不賺錢外，其他各個環節都能撈到好處。”高群耀如此形容當時對電影公司的改造。

　　2013年，默多克與鄧文迪婚姻終止，其後，新聞集團加速撤離中國市場。

　　對於“無形資産”外企在華沉浮，高群耀認為，中國市場的特殊性，是重要因素。“中國市場作為一個消費市場，沒有人忽視這一點，非常重要。下一步，是外企怎麼來佔有或者在這個市場裏扮演一個角色，這是大多數人困惑的地方，不知道怎麼辦。因為在中國做生意，做事的方式，跟西方國家非常不同。如果是一個生産線化的東西，就能做得很好。但只要不是程式化就不靈。原因是，中國的環境和他們的了解非常不同。”高群耀解釋。

　　這給了高群耀發揮空間。“中國的經濟發展非常快，需要政策‘補丁’，於是，國內出現了這麼多密密麻麻的縱向行業條例、橫向地區落地政策，你把它放在地圖上，這是一種什麼圖？如果沒有一個很好的眼神，看得懂嗎？看不懂，就是墻，看得明白，則是一個柵欄，裏面充滿了可能性。可以跳過去，甚至有些是有意留開的門，讓你試一試。跳過去就過去了，這就是在中國的競爭優勢，比如説鳳凰衛視。這是當時我最大的樂子，就是在外企，了解中國的紅利。”他對21世紀經濟報道記者説。

　　移動電影院

　　揮別默多克新聞集團，2015年，高群耀加盟萬達，直面強人王健林。

　　董事長王健林治下的萬達，與微軟、新聞集團相比，又是一番氣象。每個早晨，在萬達一個可容十幾人的特別餐廳，王健林會與核心層一起吃早餐，非強制，全看意願，高群耀位列其中。

　　萬達的文化，體現在每個細節。在當時，食堂有好幾個，分別對應不同級別；對王健林要稱董事長，副總裁以上級別都稱某某總裁，別稱兄道弟；“領導未進，己先進；領導未出，己先出”，這是不合規矩的做派；一場8點半的會，8點31分到不是通常的遲到，比老闆晚就叫遲到。當然，萬達給總裁們的待遇，也是最好的。

　　高群耀在萬達貢獻之一，是“再造”AMC院線。2012年，萬達以26億美元收購AMC，2011年，AMC虧損已達8270萬美元。靠著大手筆投入，AMC實現盈利，並在紐交所上市。

　　但AMC管理層與萬達隔閡始終存在。2015年，AMC的CEO格裏·洛佩茲(Gerry Lopez)提出辭職，理由之一，就是對萬達文化不適應。萬達有著“中國式流程”，董事長作報告，近千位年輕的總經理提前半小時到場，國外高管莫能外，候場，鼓掌。聽完後還要談心得體會。

　　深諳“落地化”的高群耀在與王健林溝通後，前述“流程”得以改善。在高管改組和不斷並購下，萬達在海外迎來高光時刻。AMC成為北美最大、歐洲最大院線。再加上國內院線萬達電影(002739.SZ)，萬達院線成為好萊塢怪獸。在2016和2017年，高群耀兩次被《好萊塢報道》評為“好萊塢最有權力的100人”。2018年，他被《綜藝》(Variety)雜誌評為“全球娛樂行業最具影響力商業領袖500人”。

　　當時，王健林給高群耀的任務之一是，收購好萊塢“六大”電影公司中的一家，但這一切，都隨著萬達的大調整而擱置。

　　萬達經歷，讓高群耀熟悉了好萊塢，並了解到院線的“關鍵作用”。最終他選擇創業，目標移動電影院。2018年4月16日，高群耀以創始合夥人和CEO身份，加入移動電影院。

　　移動電影院這個創意，早在高群耀心中。“透過《大聖歸來》，認識了譚明(靈思雲途董事長)，夏軍(靈思雲途CEO)，林寧(微影時代創始人)，都是跟我很久的朋友，我們一起討論出來的。有關部門也在鼓勵電影放映新模式。”他告訴21世紀經濟報道記者。

　　此外，記者還了解到，目前，移動電影院主要由高群耀等三人組成的核心層負責。“我們互相配合，溝通的成本特別的低。近兩百人的隊伍，多數來自阿裏的開發團隊，並不便宜。但我們在資金上沒有壓力，對於融資，不急躁，也不盲目。儘管我們是移動網際網路公司，但是實際上是個電影公司，我一直把它叫做電影加移動網際網路，是用移動網際網路賦能的電影公司。”高群耀道。

　　移動電影院模式是，通過手機、平板電腦等移動終端，向觀眾放映已取得《電影片公映許可證》且處於公映期內的電影，票房收入也將納入中國電影票房統計。目前，票價25元，在分賬比例上，移動電影院和實體影院同步，都是52.27%。

　　當然，移動電影院也面臨著種種問題。去年，移動電影院手機端上線，稱直接在移動端上實現院線電影同步看，計劃用5年打造10億塊銀幕。這在業內引發爭議，結果上線僅僅3天，就遭遇撤片。對此，移動電影院方面回應，其屬於中國電影放映新模式試點項目，擁有試點資格。

　　目前，主流商業大片無法在移動電影院國內版上映，但在北美有所突破，譬如，《決勝時刻》、《我不是藥神》等影片，相繼在移動電影院北美版映出。

　　高群耀認為，國內空間猶存。“國內每年生産出的國産電影在700-1000部左右，但每年登陸院線的國産電影只有不到400部。電影院覆蓋面也有限，這些都是增量。”

　　對於高群耀的説法，業內表示認可，但認為關鍵在於，解決優質片源，背後需要解決與院線的關係。“中國市場太大了，處處是空間，院線也多，只要強勢片方力推移動影院，就能夠打破實體院線的所謂壟斷。從片方來説，移動影院分成遠高於網大，且不涉及版權買賣，移動影院內容成本有限。我看好這一模式，影片也願意在此上映。”有導演對21世紀經濟報道記者説，他的新片，正處在院線上映倒計時階段。

　　對於前述導演的説法，多位業內人士表示認同，但強調，電影“聲畫”非常重要，院線具有不可替代性。“用手機看電影是剛需嗎？我表示懷疑，在電影局大力推廣線下影院的當下，政策風險客觀存在。相對線下影院，移動端成本確實低太多。”有上市院線公司中層向21世紀經濟報道記者坦陳。

　　“短期內對網大不會有衝擊。是件好事，讓更多的人更便利地獲得好內容，但需要各方面的支援，政策、行業、內容等。剛需，是市場教育出來的，喝咖啡以前是小眾的，現在也在大眾化。”有視頻平台中層表示。

　　值得注意的是，高群耀對於移動電影院的想像力，還是全球化，在國內重心是跑通模式。“對移動電影院最關注的，實際是在好萊塢。這本身是一個全球化視野的事。它做的是中國試點，最大的突破是，通過移動網際網路的技術來賦能于電影院，從而使得電影院這個傳統的商業模式，有一個更大規模提升空間。否則的話，只能被今天出現的移動網際網路的其他商業模式慢慢所變化掉。”他説道。