3月末，長安福特曾公告稱，已正在履行對哈飛汽車轎車基地相關資産的收購和交割手續，並將對其升級改造，以實現投産基於福特技術的整車産品。

　　但就在福特即將入駐哈飛工廠的檔口，近日卻突然有媒體爆料，由於長安福特只預計保留約2000名哈飛原職工，哈飛因此將裁員約3000人，而導致部分被裁員工不滿並來到哈飛廠區門口進行維權。

　　對此，哈飛總經理劉正均表示哈飛的發展需要更多高精尖人才，哈飛的員工要理解企業，並與時俱進共同發展。

　　此情此景，與早些年昌河汽車工人群集事件頗有相似之處。2009年，昌河與哈飛一起被長安並購，但由於並購後，昌河發展不僅未見起色，反而每況愈下，積怨之下，三年後矛盾終於激發。2012年，因業內風傳昌河鈴木生産資質恐被轉移至長安馬自達，昌河方面出現工人群集事件。雖然問題得以快速解決，但一年之後，昌河也終與長安正式分家，並轉入北汽集團旗下。

　　其實長安並購昌河、哈飛之初曾懷揣打造足以抗衡微車霸主上汽通用五菱的美好願景。據悉，2008年，上汽通用五菱微車市場份額約為51.27%，長安、哈飛和昌河三家之和則約為40%，已較為接近。但事與願違，三家聯姻後上述願景不僅未能變現，昌河、哈飛境遇反而每況愈下，更甚是已影響並拖累長安發展。曾有數據顯示，截至2012年長安即已為昌河、哈飛提供共計20億元的直接貸款和44億元貸款擔保。

　　昔年哈飛也曾一度輝煌，身為北方微車雄豪，2009年其市場業績約為22萬輛(不含出口)，但時至2013年卻急速縮減至2.14萬輛。關於裁員，其實長安福特也並非始作俑者，早在2013年，哈飛即因業績不佳開始裁員，時至2014年，裁員約1000人，並仍計劃將留存的5000名員工繼續縮減至1200人左右。

　　面對哈飛的落敗，長安也並未一直置之不理，曾先後將長安之星、悅翔等車型導入哈飛進行代工生産，雖然2013年，代工模式幫助哈飛減虧1億元，但相較哈飛整體糟糕處境而言仍屬杯水車薪。

　　連年虧損之際，二次重組的呼聲漸響，長安方面也將拯救哈飛的希望寄託于旗下合資公司長安福特身上。而近年實現快速增長的長安福特出於緩解産能壓力，連同佈局北方可減少物流成本等因素考慮，也決定順勢而為，收購哈飛部分資産。

　　但當前由於過度裁員而導致哈飛員工産生了較高的抵觸情緒，也為這場原本預計三方共贏的並購案前景招致一絲陰霾。“哈飛不會在長安手中消失，哈飛員工三年後工資翻倍。”據媒體報道，此次維權的哈飛員工也將矛頭直指長安汽車，譴責其始終未能兌現並購之初的承諾。

　　本屬中國汽車業典型的一起重組案例，緣何問題重重，並偏離初衷，更恐落下滿盤皆輸不歡而散的敗局？

　　“長安並購哈飛、昌河屬於行政推動下的舉措，長安只是按照自己的意志對哈飛、昌河進行整合，並未遵照市場需求的變化規劃哈飛、昌河産品和佈局。”民族證券汽車行業分析師曹鶴指出，長安在戰略甚至是方向上存有誤判，從而造成哈飛、昌河發展思路與市場需求嚴重脫節，並最終導致負面新聞不斷。

　　其實在中國汽車業發展史上，類似這般“重組過後，倒下一片”的案例並不少見。1995年，一汽重組“瀋陽金盃”就曾導致後者一度走向破産邊緣，直至被華晨接管才漸漸擺脫困境。

　　“身為老軍工企業，哈飛、昌河確實存有諸多問題，尤其是在企業文化方面較難協調。”在曹鶴看來，雖然客觀問題加大了長安的整合難度，但在整體並購案中，長安在具體操作過程中確實也不乏做法失當之處。

　　曹鶴指出並購之後第一要務是企業文化融合、管理融合和發展思路統一等問題，顯然長安一直受制於此；其次，要儘快幫助被並購方實現業務提升，收購方在資金、技術、産品等方面要提供支援；第三，並購本身要基於市場層面考量；最後，國企層面的相互並購，也要引入先進的管理機制，以解決市場響應速度慢和效率低下的通病。

　　與哈飛當前深陷危機相對應，投入北汽懷抱後昌河經營已漸有起色。去年上市的昌河福瑞達M50正是源自北汽威旺M20平臺，今明兩年，北汽還將馳援昌河兩款SUV和一款A級轎車。

　　“雖然昌河也並非高枕無憂，未來幾年如不能實現扭虧為盈，北汽的輸血能持續多久值得思考，但相比早前于長安時的境遇確實已有較大起色。”曹鶴表示，如果遲遲不能解決哈飛問題，長安不僅品牌形象方面會受此影響，沉重的包袱也恐將為長安的經營帶來壓力。“此難題急需解決，但如何破題也將考驗長安當前領導班子的智慧。”