這裡所説的輪胎經銷商管理問題匯總，是站在輪胎廠家總部的層面，而非廠家輪胎業務人員的角度。也就是説，這是需要輪胎廠家老闆來思考和面對的，不能簡單認為這只是業務員的事情。當然，從輪胎批發商的角度是如何管理輪胎品牌組合(另有文章)。

　　雖説存在行業區別，各輪胎廠家之間也有很多不同，但是，在面對輪胎經銷商管理問題上，共性的問題還是有不少的。諸如：

　　一、堅持不在自己身上找原因

　　共性率幾乎達到百分之百，輪胎經銷商不好管，輪胎廠家們幾乎是不約而同的指責輪胎經銷商如何如何，抱怨市場環境如何如何，或是説競爭對手如何如何，幾乎就沒有在自己身上找找原因的，有些時候，還是廠家銷售負責人帶頭，甚至是輪胎廠家老闆帶頭，強調在外部，在別人身上找原因，堅持自己的無錯論，既然高層帶頭這麼認為，那麼下面的輪胎廠家業務人員就更是如此了。

　　二、對輪胎經銷商的不夠了解

　　輪胎廠家對輪胎經銷商的了解程度，看看經銷商檔案就行了，只要檔案的字段數量少於三十個，基本上即可判斷了解程度太淺，沒有足夠深入的了解，就沒法掌握經銷商真實情況與特性，也就無法保證做制定的輪胎經銷商政策有針對性。針對性無法保證，那這效果也就無法保證了。

　　三、堅持使用輪胎廠家的價值觀和思維模式

　　輪胎廠家是企業，強調發展與進步，注重戰略規劃與全局。輪胎經銷商更是的實質是個體戶，喜歡短平快，守住當前的收益是首要前提。這裡面沒有誰對誰錯，只是存在巨大的差異，若是輪胎廠家忽視這種差異的現實存在，只顧自己的單方面角度，不考慮經銷商的價值觀和思維模式，雙方就會持續不斷地出現糾紛和矛盾。

　　四、試圖去直接改造輪胎經銷商

　　嚴格意義上來説，輪胎商業活動的過程，就是改造對方的過程，輪胎消費者的購物取向就是被輪胎廠家不斷在改造的，對於輪胎經銷商，廠家自然也想進行改造，以期早日實現“廠商價值一體化”，於是各類洗腦課程，樣板宣傳，現身説法，乃至安排一些經銷商當眾喊“萬歲”之類手段頻頻出現，若是這麼折騰幾下，就能實現對人的改造，那這輪胎廠家完全可以組織起百萬雄兵，去幹一番更大的事業去了……

　　人是可以被改造的，但是，這是一個緩慢的過程，直接改造，甚至想通過一場洗腦式的培訓課就能改變，幾乎是不可能的。除非在極端的強制環境下，例如把經銷商關起來，三天不給飯吃……

　　五、忽略真正的執行者

　　輪胎經銷商老闆只是進貨的，輪胎經銷商的業務員才是賣貨的，輪胎廠家的種種管理手段或是商業政策，只是作用在經銷商老闆身上，最多也就是解決了進貨的問題。但是，這貨進回來還得要賣出去啊，賣出去的事情就集中在經銷商業務人員身上了，那麼，輪胎廠家對經銷商的業務人員，有針對性的措施嗎?在渠道利益分配機制上，有考慮過經銷商的業務人員嗎?

　　六、輪胎利潤單一化

　　到現在，仍然有很多輪胎廠家認為，我們給輪胎經銷商帶來了産品，輪胎經銷商把産品賣了就能賺錢，賣的越多，賺的就越多，甚至有輪胎廠家把自己的産品定位為賺錢機器，輪胎經銷商只要是接到廠家的經銷權，就是拿到一個賺錢的機器，所以，輪胎經銷商只要聽廠家的話，把廠家的産品賣好就足夠了。那麼，除了産品之外，廠家還能給經銷商帶來其他利益形式嗎?

　　七、管理手段與其他廠家同質化

　　也許輪胎廠家本身的經銷商管理體系並沒有什麼明顯的錯誤，但是，眾多廠家的輪胎經銷商管理體系普遍雷同，基本上換湯不換藥，這管理體系同質化，必然就會導致管理結果同質化，而且很容易被經銷商反制和利用。

　　八、沒有關注到經銷商本身對需求的變化

　　需求決定價值，把握輪胎經銷商的需求所在，廠家才能設計好針對性的合作體系，可問題是，經銷商的需求本身是變化的，早期的經銷商，需求的只是産品，後來發展到需求品牌影響力，需求廠家的投入與支援，現在又開始出現運營和管理技術引進的需求。那麼，作為廠家，有關注到輪胎經銷商需求的多樣化和新變化嗎?包括如何來對接這些需求嗎?

　　九、只是依靠業務人員個人的精力和專業能力

　　具體的輪胎經銷商管理工作，自然是各市場的輪胎廠家業務人員具體來對接和執行，有些輪胎廠家高層就認為，既然是輪胎業務人員在負責經銷商的管理工作，那麼，輪胎經銷商管理方面出現什麼問題，讓業務人員自己去想辦法搞定。可是，輪胎廠家業務人員的個人專業能力水準和精力時間都是有限的，從個人工作能力的角度來説，極少有廠家業人員，在不依靠總部支援的前提下，自己一個人就能把輪胎經銷商搞定，或者説，有這樣的技術水準，估計人家也就自己當老闆了。

　　嚴格來的説，當前常説的各類經銷商管理問題，已經不是問題，而是結果!已經被搞成這個樣子了。並且，這些情況恐怕在三五年前就已經出現了，一直拖到現在，一直就沒深入研究問題的根源，也沒設計成體系的解決方案，大多是頭疼醫頭，腳疼醫腳，能拖就拖，能蓋就蓋，難道還要等下去?若是輪胎廠家業務人員或是銷售部門負責人一直在拖，倒也罷了，作為輪胎廠家老闆，你還敢繼續拖下去?