酷派危機：渠道萎縮 網際網路衝擊

一直以來，酷派被認為是與三大運營商合作最緊密的手機廠商之一。坐享運營商的紅利，酷派的手機在性價比上佔盡優勢。

回溯酷派發展歷程，從1993年成立，酷派開始做尋呼機和尋呼系統業務；10年後，隨著尋呼行業沒落，酷派轉型，以智慧手機終端業務為主；2004年，通過運營商“集採”的方式，酷派以購機補貼、合約捆綁等形式進入到運營商的渠道。

2012年，據美國市場研究公司Canalys的數據顯示，在第三季度，酷派首次入圍中國智慧手機前三。而手機銷售九成五來自運營商定制機。

2013年，據賽諾報告顯示，在國內2G+3G手機整體市場中，酷派以9.1%的市場佔有率穩居第三。

雖然背靠運營商大樹好乘涼，但過於依賴運營商渠道的弊端也極大。

今年，運營商補貼大幅削減，酷派這個依靠運營商渠道的手機廠家受到巨大衝擊，而此時的酷派，面臨的危機不只來自運營商，還有內部管理等問題和外部新興崛起品牌的競爭。

酷派目前的境遇似乎可以用“內憂外患”來形容。“內憂”表現在組織的臃腫、管理的缺陷以及産品邏輯和思路的混亂，“外患”則主要來自外部市場環境。

一、臃腫的大企業病：目前酷派位於深圳酷派資訊港的總部有將近 7000 名員工，這個數字相對於像小米、錘子、一加等互聯品牌來説，確實比較龐大，無論是從市場反映速度還是産品創新能力都相對比較遲緩。

二、邏輯混亂的機海戰術：目前酷派有將近上千款機型在賣。除了大觀、大神定位比較清晰之外，其他産品尤為混亂，一個型號三個制式就有三款産品，並且型號名稱大多采用四位數字編碼，消費者很難區分和辨別，更不用説這些産品之間的差異。

三、運營商渠道的萎縮：2008 年以來，酷派奠定了運營商渠道的基礎，傍著運營商的大腿順風順水。而從今年開始，陸續有消息傳出運營商將取消補貼政策，以銷售裸機為主。鋻於此，酷派將面臨著巨大的衝擊，原來面向運營商渠道的産品，必須通過社會市場渠道來消化。

四、網際網路品牌衝擊：自從小米模式誕生以來，國內手機行業發生了翻天覆地的變化。去年小米的銷量為 1870 萬台，而今年預計將達到 6000 萬。從估值來看，成立才短短四年時間的小米，目前估值已高達 500 億美元。而作為在香港上市的傳統硬體手機廠商，酷派的估值卻只有 10 億美元。在格局上也已經不再是“中華酷聯”四家獨大，眾多新興的互聯品牌興起，市場被切割和細分化，傳統廠商只能被逼到固守陣地。

面臨內憂外患的危機，酷派的轉型迫在眉睫。

酷派的做法是：進一步拓展公開渠道，與部分渠道商展開深度合作，酷派與渠道商建立廠商渠道一體化運營新模式，將渠道下沉到四、五線城市，並在産品上聚焦中高端，聚焦銷售酷派的V/S/K系列産品。

另外，酷派品牌或將一分為三，成立三大子品牌，分別為面向運營商渠道的“宇龍”品牌、面向社會渠道的“酷派”品牌以及已宣佈獨立運作的電商品牌“大神”。

酷派此次轉型，在其看來是繼公司從尋呼機向智慧終端轉型、2008年運營商重組之後的第三次“生死大戰”。

有業內人士認為，線上上酷派模倣小米行銷模式，並設立網際網路産品線；線上下和資本層面則走大部分主流手機廠商的路線，與渠道商共同開拓市場。不過，從過去幾年一直以運營商銷售為主體，到到獨立面向社會渠道銷售，從長期來看，酷派仍面臨巨大挑戰。