三項改革

朱桔榕的到來，讓秦瑟感覺到了團隊氛圍的變化。在他的回憶裏，去年一年數百人的集體出遊，就組織了2-3次。同時，週一到週五還添加了健身舞蹈課，偶爾還會有中醫來看病。“但作為潮汕人，她自己卻蠻辛苦，經常加班到晚上11點才離開單位。”

外表看似一成不變的合生，正在由朱桔榕推動著，悄然發生了變化。

在去年7月份，合生內部管理組織調整初步完成。過去行銷、工程、物業等管線分離管理，業務往往橫向難以協調。新的管理架構中，建立住宅事業部、商業事業部、産業事業部，事業部對各項目直接管理，對工程、設計、行銷及物業進行綜合管理，提高管理效率，加強生産環節以及運營環節的專業管理。

從2012年開始籌備的集團資訊化系統建設，也已進入試運營狀態。在這個系統內，打通了各部門之間的資訊壁壘，從財務到行政、行銷、後期服務，前期開發，所有業務都可利用網路完成彙報、審批、決策。秦瑟對這個系統印象頗深。他指出，進入系統後，可以輕鬆查看到某一個項目，打算何時拿地，進入到哪個開發階段，項目成本多少如何定價，行銷費用如何控制，交房該注意哪些問題，所有資訊都可一覽無余。“最直觀的，現在不用每次彙報都做PPT了，而且人與人之間口口傳達的程式少了，決策效率提高了。”

管理效率的提升，很難在短期內換成實在的銷售數據。來自合生創展集團公告顯示，2013年全年合約銷售額為112.7億元，比去年同期116.4億元下降3.2%，與年初定下的150億元銷售目標差距不小。合約銷售額指標，在2014年1月、2月僅為1.64億元、4.71億元，同比也出現76.1%、69.6%的大額降幅。

秦瑟對銷量下降給出的原因是，戶型調整導致的推貨量減少。他表示，去年預定推200億元貨量。但下半年市場變化很快，尤其廣州地區華南新城等數個樓盤，戶型仍以大戶型為主，當時集團內部研究覺得設計過時了，不再緊貼市場需求。於是，緊急叫停，最後新推貨量都沒超過150億元。這些項目戶型，將被設計得更貼近中低端客群，在今年入市。