房地産總量擴張黃金時代結束已成共識，養老、文旅、康養、長租公寓、物流、聯合辦公等領域成為諸多房企戰略試水的重點領域。

近幾年，中國一面要應對、人口老齡化，慢性病大幅攀升的問題，另一面，經濟增長、每人平均收入增加，人們對生活品質和健康要求持續提升，市場存在巨大醫療健康潛在需求。不少房企轉型大健康産業，開發投資康養産業綜合體項目。

據不完全統計，目前已有包括萬達、萬科、恒大、魯能、遠洋、融僑、復星、保利、遠洋等超20家房企發力醫療大健康板塊，涉足醫療地産開發、醫院投資運營、醫藥器械與服務、非診療服務等領域。

然而風口越大，風險敞口也越大。市場中，地産轉型康養産業成功的項目鳳毛麟角、失敗的項目倒是越來越多。佈局了22個康養項目的融創中國董事會主席孫宏斌就曾表示：“康養是一個巨大的市場，但也是一個比較難做的市場。”

轉型康養先自問“初心”

近幾年來，有關房企轉型康養存在的諸多問題，筆者在參加行業論壇及接受媒體採訪時就被各種人士頻頻問及。

房企轉型康養項目目前面臨的各種問題與現狀，是與部分房企早期拿地秉持的理唸有關。

隨著行業深度調整，部分房企在主業方面發展越來越困難，康養或者文旅等産業概念可以成為房企前期拿地和銷售去化的一個亮眼噱頭，從而才開始轉型大健康，開發康養小鎮、興建康養綜合體。

康養地産本身是一個聚合度、連結性很高的行業，從建設運營到醫療，都需要參看相關健康標準，要做到適齡化、適老化、全年齡段；此外，基礎無障礙、消防、日照等開發運營細節都需要企業在熟悉地産開發的同時，對整個醫療康養産業方方面面要更專業化更精細化。

因此，真正的康養産業真正要緊抓的就一個核心就是：運營！

首先，區別於地産開發，地産轉型康養需要以運營收入來覆蓋公司的運營成本、物業投資，賺的是運營現金流，而非物業銷售收入。目前，不少房企所做康養地産項目，普遍還是“換湯不換藥”，以開發思維在做本該以運營為核心的發展産業。

所謂轉型康養的房企圍繞著開發業務，以開發業務現金流來彌補運營現金流缺口，很少有依靠運營獲取的現金流就能完全維持持有型物業運營，而這類企業要實現盈利則更不大可能。

其次，從商業模式來看，房企轉型康養或文旅等多元化産業，在商業邏輯上不好理順。文旅、康養、聯合辦公等産業投資回報慢、知期內現金流少，難以在較短時間內支援地産公司舊有體系內較高的管理和運營成本，必須要依靠開發業務現金流進行交叉補貼才能維持。而房企之所以願意對其補貼，用意仍在拿地與快速去化，並非真正通過産業運作賺取利潤，這是根本。

轉型長週期發展産業金融工具是底氣

筆者認為，房企要轉型長週期産業，必須要有規模化、低成本的長期資金導入支撐，否則最終還是容易掉入“挂羊頭賣狗肉”的窠臼。

即使以險資為代表、成本相對較低的資金，在進入重資産類型的康養産業時，也會採取售賣入住權等多種形式，以期儘早實現項目現金回流。開發企業或以出售物業回款為依託，或以分時共用權的售賣來平衡投資回報，這幾乎成為從事康養、文旅等長週期物業開發和運營投資方的標準化動作。

在實踐中更甚的是，房企無論是轉型文旅或康養，往往都是住宅先行，然後再開始建設配套的文旅內容和康養內容，即房企必須用前期地産開發業務獲取的現金流做支撐，才能進一步推動康養配套內容投資。

業內有句口頭禪：“無地産，不文旅/康養”。

這背後直指國內大部分房企核心資本不足，但行業環境又迫使企業必須以規模化、高增長之路來維持土地市場的對價能力、融資勢能以及在資本市場的企業市值，從而不得不走向高負債、高杠桿和高週轉的發展模式。

而康養、文旅産業是要靠自身運營來收回投資的，作為一種長線投資，與房地産主流的高週轉打法並不匹配，甚至是割裂的。因為長週期産業極易造成房企週轉不靈和現金流壓力。因此，想真正轉型大健康領域的企業須做好心理建設與戰略資本儲備。

近幾年，隨著國家對房地産史無前例的調控，大部分房企拋棄了高週轉模式，從而轉向精細化管理與運營，並嘗試在各種産業運營方面有所作為，這是好事。

房地産經歷了依靠土地資源、借助資本杠桿來實現山河巨變似的快速滾動發展階段，如今進入需要細水長流、精打細算的運營時代，展現房企實力的時候到了。

因此，向長週期産業轉型，唯有從內心堅持“去地産化，重運營能力”才是企業有機會闖出一條新路的不二法門。