2021年6月2日，以“傳承 守望 變革”為主題的首屆北京林業大學物業管理學術論壇暨第二屆年度中國上市物業公司研究報告發佈會在北京林業大學舉行。北京林業大學經濟管理學院物業管理系主任程鵬現場發言。

程鵬在《焦點企業如何通過需求牽引形成突破性創新？——以碧桂園為例》主題演講中表示，未來管理能力強的物業公司才能獲勝。如果依靠現有的管理體系，物業公司沒有辦法突破，必須依賴新的技術。

北京林業大學經濟管理學院物業管理系主任 程鵬

現象 創新顛覆競爭對手

時代發展日新月異，歲月更替浪潮涌動。縱觀各大企業的興衰浮沉史，創新都在其中發揮著重要的作用。

程鵬從社會上流行的全新産品入手，分析現象背後的本質。

程鵬表示，我們每個人都或多或少觸碰到一些具有突破性特徵的産品，比如手上拿的智慧手機、女生非常喜歡的戴森吹風機、家庭用的液晶電視機、電腦裏用的移動硬碟，都是突破性創新中的産物。

“提到創新，大家馬上想到這個東西跟過去不一樣。但是什麼不一樣呢？表現為至少兩種形式。一是跨界技術應用到新産品，二是全新技術原理。我們通過這樣一個創新的活動，來把競爭對手顛覆掉，這是我們判斷是不是創新的關鍵要點。”程鵬分析道。

當創新發生，滯後的企業往往就會“失聲”。

以蘋果公司為例。喬布斯通過一段時間的深入研究與思考，最後明晰了未來電話的樣子：第一就是多點觸控技術，第二是鍵盤的軟體化，第三是金剛玻璃。並以此為基礎，推出全新的手機iPhone。

從2007到2009年，蘋果公司通過三代積聚勢能，最終依靠第四代iPhone顛覆了原有手機市場，吹響了智慧機進攻的號角，諾基亞作為功能機品類的主導者，首當其衝受到挑戰。但在2010年第二季度，諾基亞在移動終端市場份額高達35.0%，領先其他品牌佔有率超20%，似乎依舊在手機領域稱王稱霸。

趨勢一旦出現，往往難以逆轉。

此後，諾基亞逐漸淡出手機市場，蘋果公司則依靠以iPhone為代表的系列産品，市值突破兩萬億美元，居全球上市公司市值首位。

案例 標桿企業變革歷程

通過突破性創新，蘋果公司發展成為行業的巨頭。但突破性創新如何發生、如何演化，並沒有固定的方法論。

“以iPhone為例，好的idea是如何産生的，我們往往無從知曉，這都是商業機密。但非常慶倖的是《喬布斯傳》中有一小段關於iPhone如何産生的描述，看完之後讓我非常興奮。書中顯示，在2005年的時候，喬布斯非常擔心iPod被對手取代，從而公司走向衰亡，所以喬布斯開始思考什麼産品能替代這個。然後喬布斯意識到能替代iPod的産品一定是手機”，程鵬表示。

當創意産生，如何落地就成為關鍵。

“喬布斯花了一段時間，最後做出電話的樣子，但關鍵技術如多點觸控技術、金剛玻璃等蘋果公司均不掌握。因此喬布斯委託相關的企業進行研發設計，並最終成功”。

提前思考、預判危機，蘋果公司實現了自身的蝶變。

對於物業公司而言，如何預判危機並做好應對，成為後續發展的關鍵點。

“在物業公司發展的過程中，需要經過兩次“規模陷阱”考驗。兩次陷阱的跨越本質上是企業創新能力和管理能力的體現。實際發展的過程中區間跨越對很多公司都是巨大的挑戰。在管理面積5000萬平方米時，企業面臨第一次轉型挑戰，如果不及時調整發展方向，在分化階段向突破階段轉變時很多企業就會成為犧牲品，這時企業要進行業務和服務的創新，尋找新的增長極，實現利潤的實現；在管理面積2億平方米左右時，企業會經歷第二次挑戰，突破型企業要對自己各業務流程進行優化，管理體系進行革新，以此通過企業內部的完善來適應外部環境的變化”，程鵬分析道。

啟示 需求牽引突破創新

創新往往不會憑空産生，需求成為創新的主要來源。

程鵬分析道，“通過對技術和制度的研究，我們發現這種需求根本不是我們之前想像的消費者需求，而是企業內部管理面臨的問題。未來的物業公司，什麼樣的物業公司最終能獲勝？就是管理能力強的物業公司才能獲勝。依靠現有的管理體系，物業公司沒有辦法突破，必須依賴新的技術”。

程鵬進一步表示，物業公司還屬於成長的早期，管理面積正快速擴張。“物業企業現在面臨的問題是，過去一家公司管理一百個項目，沒有問題，一家公司管理一千個項目，沒有問題。只不過從二級管控體系變成四級管控體系，從總公司、區域公司、城市公司到項目，企業內控體系沒問題。但一個公司從四千到五千個管理項目擴張到兩萬個管理項目的時候，如果按照還是四級管理體制的話，你根本控制不住”。

基於管理需求，物業公司的創新正緩慢推進。

“第一條路就是技術突破型路徑，並以此為基礎形成技術衍生的商業生態創新。以機器人為例，碧桂園做了完全無人的餐廳，這個無人的餐廳最後一定會在社區場景中出現，這種路徑也是通過技術架構來實現的”，程鵬表示。

技術之外，非技術因素同樣重要。

“任何公司在做企業管理能力分析、資源分析的時候，都是很大的挑戰。內部企業戰略充分利用了廣泛的知識和團隊經驗中的重疊，來突破傳統企業內部組織因為過於關注績效而産生的一些困境。這也是為什麼我們在運營健康指標中引入高管團隊多元性的原因。無論是整合技術參數，還是技術突破，都需要寶貴的知識和高管團隊的經驗。”

程鵬進一步表示，在完成對高管團隊認知的解讀之後，接著就要搭建起組織的價值捕捉能力、資源整合、創新優化和匹配等等，都要一一完成。此外，在需求轉化的過程中，不僅要關注需求側，還要關注供給側，關注供應商，關注合作夥伴等。 “走在頭部的這些物業公司，管理難度真的非常高，這是之前人類沒有遇到過的複雜性管理問題”，程鵬最後表示。