創意製圖 新京報記者 王遠征

經濟型酒店的盛與衰

21世紀初，當大部分人的商旅住宿觀念還停留在小旅館或者招待所時，突然出現了一種新型旅館——它們藏匿在火車站、商業區或者熱門旅遊景點周邊，擁有統一的外立面或者招牌，在一眾雜牌旅館裏，顯得格外醒目。這些旅館房間不大，但乾淨、整潔，擁有統一的裝飾和布草，甚至還可以免費上網，價格卻不貴，即使在北京、上海也只需二三百元。那時，人們第一次聽説了“連鎖快捷酒店”的概念，如家、錦江之星、漢庭、7天、莫泰等，更是成為當年商旅人士的差旅標配。

其實，經濟型酒店最早出現在上個世紀50年代的美國，又稱為有限服務酒店，最大的特點是房價便宜，服務模式為“b&b”（住宿+早餐）。中國經濟型酒店最初的發展始於1996年，上海錦江集團旗下的“錦江之星”作為中國第一個經濟型酒店品牌問世，之後相繼誕生了如家、7天、尚客優、漢庭、格林豪泰等一大批經濟型酒店品牌。

千禧年之後，國內的經濟型酒店便進入長達十年的高速發展期，最具標誌性的事件就是三大巨頭如家、7天以及華住先後赴美上市。但在急速擴張過程中，也埋下了許多隱患，其中包括供求關係的變化，盈利空間的壓縮，酒店與OTA、加盟商之間的矛盾日漸激化，衛生、安全等管理問題頻頻被曝光等。2015年左右，正值《權力的遊戲》風靡全球，各大媒體和行銷號紛紛用“凜冬來臨”，來形容國內經濟型酒店市場所面臨的危機。實際上，早在2010年，經濟型酒店的拐點就已到來，發展進入瓶頸期，國內幾大經濟型酒店集團的每間可供房收入便出現連續下滑。

2016年前後，國內經濟型酒店便進入了全面的自救時期。一方面，轉型佈局中端甚至高端市場，同時通過資本運作實現各種並購、合作；另一方面，存量升級，“老瓶裝新酒”，對經濟型酒店進行改造升級，並引入智慧、社交、設計等新技術、新理念。無疑，在人口紅利時代向新消費時代過渡的過程中，消費者對“經濟”的需求發生了改變，相比過去一味追求廉價，現在他們更願意為高品質的産品和服務買單。

就在這些經濟型酒店集團集中“軍力”佈局中高端市場之際，OYO如同一匹黑馬，于2017年底闖進經濟型酒店市場，並以“橫掃千軍”之勢攪起風浪——單體酒店與三四線城市的“下沉”市場，成為經濟型酒店領域的新“關鍵詞”。

實際上，目前經濟型酒店連鎖化在一二線城市已經基本完成，而三四線城市恰恰是目前爭奪佈局的重點。華美酒店顧問機構首席知識官趙煥焱認為，2019年經濟型酒店的主戰場是存量市場的爭奪戰，即在已開業酒店中的品牌變更爭奪。其中，在部分高端酒店房價比較高的城市和地區，升級改造仍是主要途徑，而在三四線城市，經濟型酒店的品牌整合無疑機會更大。

另外，經過幾年的資本運作，目前經濟型酒店的“攻城略地”基本完成，酒店的管理能力將成為未來酒店業發展的轉捩點。趙煥焱表示，品牌核心競爭力的競爭開始了，接下來就是看品牌的含金量、號召力、影響力——“扎紮實實的品牌建設是經濟型酒店發展的第二春！”

◆黃金十年

“黃金十年”赴美上市潮，如家、7天已先後退市

提及上市，錦江股份無疑是本土經濟型酒店集團的“前輩”。早在1994年，錦江股份便已在上海證券交易所上市。

在經濟型酒店發展的“黃金十年”裏，曾有一段赴美上市熱潮，如家正是這次熱潮的“領頭羊”。2006年10月，如家正式于納斯達克敲鐘上市。上市首日，如家以22美元/ADS開盤，高出發行價59.4%，最終收于22.50美元，較發行價上漲8.7美元，漲幅達到63.04%。2009年11月，7天連鎖酒店集團在紐交所掛牌上市，從遞交IPO申請到上市僅用了20天時間；2010年3月，華住即漢庭連鎖酒店成功赴美上市。此後，經濟型酒店赴美上市潮暫時平息，直至2018年3月，“姍姍來遲”的格林豪泰于紐交所掛牌交易，上市首日破發。據了解，格林豪泰在2011年便有上市計劃，正好趕上這一波熱潮，但之後卻沒有了下文。

眼下，如家和7天連鎖酒店集團已先後退市，分別被首旅酒店和錦江股份納入麾下，對接A股市場。當初赴美上市的三大酒店集團，如今僅剩華住仍在美股市場堅持。

◆凜冬來臨

擴張導致供求市場反轉，微利之下各方矛盾迭出

若2000年-2009年被稱為經濟型酒店的“黃金十年”，那麼經濟型酒店的拐點便在2010年到來。據華美酒店顧問首席知識官趙煥焱統計的數據顯示，自2010年起，國內幾大經濟型酒店集團的每間可供房收入便出現連續下滑。2010年-2014年，如家的每間可供房收入從164元下滑至138元；華住由184元下滑至159元；錦江由161.88元下滑至147.05元。

背後原因則在於經濟型酒店供求關係的變化，更高的成本和下滑的每間可供房收入開始擠壓經濟型酒店的盈利空間。趙煥焱表示，在2010年前，行業整體供求關係相對理想，但之後擴張成為經濟型酒店的主旋律，酒店數量迅速增加後供求關係出現變化。

微利之下，經濟型酒店與OTA之間的矛盾也在這段時間內開始逐漸暴露。2009年，因認為格林豪泰會員直銷渠道的實際價格低於攜程分銷定價，雙方矛盾首次被放到臺前。

2010年時，經濟型酒店與OTA的矛盾被進一步放大。2010年3月，攜程與藝龍實行“三倍差價賠付”大打酒店價格戰，隨後引發經濟型酒店的集體反彈。有報道稱，10月開始，包括如家、錦江之星等四家國內經濟連鎖型酒店品牌，已叫停一切涉及線上旅遊市場的返現活動。另在2010年4月，有B2B酒店預訂服務商公開指責OTA令消費者為佣金買單。5月，7天連鎖酒店集團CEO鄭南雁發聲，稱公司可實現近100%直銷，不再依附任何仲介。

盈利困境讓合作夥伴從“相愛”到“相殺”

在經濟型酒店行業中，加盟商和酒店方的矛盾比比皆是。酒店輕資産的擴張模式讓其自身旱澇保收，但加盟商的收益卻難以保證。在經濟型酒店下行的背景下，加盟商的盈利困境成為與酒店方矛盾的導火索。

各大經濟型酒店集團，幾乎每家都未能倖免與加盟商爆發矛盾衝突。主要矛盾之一在於近距離開店。近年來，有多家媒體先後報道了因同一地區的同品牌經濟型酒店距離過近，引發加盟商不滿的事件。酒店數量是酒店方保證收入的關鍵因素之一，因而出現一味追求酒店數量、對開店距離規劃不合理的情況。據中國旅遊報1月報道，一位宿州市的加盟商稱，格林豪泰在距離他的門店幾百米處批准開了同一品牌新店。而在洽談加盟條件時，格林豪泰方面曾口頭承諾3公里內不會再開設同一品牌的酒店。

作為酒店方派遣的駐店經營管理人員，店長與加盟商的矛盾也時有發生。據瀟湘晨報報道，2016年20余名7天連鎖酒店加盟商針對店長問題抗議。據稱，7天要求加盟店內的所有工作人員包括7天通過勞務公司派遣的員工，與加盟商簽新勞動合同，一些不願配合的加盟商的門店遂被7天官網“下線”。

衛生與安全是重災區

近年來，酒店行業頻曝衛生清潔事件。業內人士表示，乾淨整潔背後的“骯髒”是酒店業的痼疾。其中，經濟型酒店是衛生清潔問題的重災區之一，近三年來每隔一段時間就有相關新聞被曝光，包括被曝客用毛巾被用來擦拭馬桶和淋浴房地面、電熱水壺內出現毛髮、“暴力蒸白”帶血客房床單、布草存在血跡毛髮污漬等等——幾大連鎖品牌幾乎無一倖免。

除衛生清潔問題外，經濟型酒店的安全問題也是一大痼疾，酒店黃色小卡片等事件屢禁不止。此外，酒店偷拍事件也頻上新聞，有媒體在對國內各地法院查詢到酒店、出租房等房間內被偷裝針孔攝像頭的33件案件進行梳理時發現，案件涉及400元以下的經濟型酒店共31家，佔比近九成。

在部分業內人士看來，近年來頻發的經濟型酒店衛生安全亂象的背後，是酒店管理存在諸多弊端，問題核心在於人力資源與企業成本之間的矛盾。華美顧問機構首席知識官、高級經濟師趙煥焱指出，經濟型連鎖酒店的成本構成分為：人工成本、能耗成本和衛生成本。房價越低，人工、衛生等成本所佔的比重就越大。許多經濟型酒店為實現盈利，降低人工等成本，這也就直接導致了酒店人房比失衡，繼而産生了一系列的客房衛生、安全等問題。“要想徹底解決這些問題，最主要的還是要解決全行業的運營和管理水準問題，如從統一工作標準、管理程式以及不定期抽查等方面著手。”

◆尋求出路

開啟收購自救模式，打通會員和訂房系統

隨著經濟型酒店步入瓶頸期，整合大潮也隨之而來。在經濟型酒店“黃金十年”落幕後出現的寡頭，開始尋求新的出路，收購或被收購成為方向。

2015年1月，錦江股份宣佈收購法國盧浮酒店集團100%股權，而法國盧浮酒店集團的主要收入來源為經濟型酒店。2016年3月、2017年12月和2018年11月，錦江股份又分別陸續收購鉑濤集團81%、12%和3.5%的股權，共斥資約98.5億元。2015年6月，首旅酒店宣佈擬收購彼時仍在美上市的如家酒店集團。同年12月，首旅酒店與如家酒店集團達成最終協議，隨後於2016年4月以110.5億元完成了對如家酒店集團的私有化。

2017年2月，華住宣佈以36.5億元的價格收購桔子水晶酒店集團100%股權。2018年8月，華住以近4.63億元收購花間堂71.2%的股權，令持股提升至82.5%，成為花間堂第一大股東。

收購大潮後，品牌整合成為各經濟型酒店集團亟待解決的問題。有分析指出，酒店品牌整合的最大難點在於打通會員系統和訂房系統。據了解，首旅如家用了六個月的時間，推出統一的家賓會會員體系；錦江發佈了WeHotel，整合盧浮、鉑濤、維也納酒店等資源；華住則推出了華住會。

不必盲目轉型，升級跨界提升自身價值

隨著消費不斷升級，面對品牌方與加盟方的矛盾加劇、物業租金和人力成本的不斷上漲，新物業難以拓展，利潤的不斷攤薄等問題，各大經濟型酒店巨頭開始尋找“自救”路徑。

有市場需求且投資回報率相對更高的中端酒店成為大量經濟型酒店轉型升級的一條出路。首旅如家、錦江及華住集團紛紛宣佈進軍中端酒店市場，其中很大一部分中端酒店就是由存量經濟型酒店物業改造而成。

趙煥焱指出，經濟型酒店不能盲目轉型中端酒店，僅僅簡單升級硬體也不能成為中端酒店，要解決經濟型酒店的問題，功能升級和細分市場定位匹配才是關鍵所在。

首旅酒店集團總經理、如家酒店集團董事長、CEO孫堅表示，消費升級向上走，老百姓需要有一定品質的産品，這也並不意味著大家都要擠破頭去做中檔酒店，“經濟型酒店升級迭代所創造的收益並不亞於新建一個中檔酒店的收益。”截至2018年第一季度，首旅如家旗下的經濟型酒店數量約佔總酒店數的80%。他認為，經濟型酒店仍然是服務於社會最基本、最普通的大眾消費，今天的經濟型酒店已經滲透了很多生活方式元素、技術進步元素。

華住集團同樣也對以漢庭為首的經濟型酒店業務進行升級改造。今年7月最新推出的漢庭3.0版本，從智慧化服務、用戶體驗、環保節能等進行升級，且單間常規造價從10多萬下降到6萬多。截至目前，已經完成品質改造升級的新品漢庭佔漢庭總客房數的50%以上。漢庭品牌CEO徐皓淳表示，未來漢庭將堅守國民酒店定位，繼續下沉到四線、五線城市，預計2030年實現1萬家。

另外，今年1月，鉑濤集團已將7天酒店明星産品7天優品升級至3.0版本，定價介於220元至260元之間，低於中檔酒店，但高於現有的經濟型酒店。

除了對經濟型酒店品牌進行升級改造外，在激烈的競爭壓力下，不少酒店集團還在其品牌基礎上，進行了酒店服務的延伸，意圖在跨界非酒店業態、佈局場景化消費過程中尋求新的發展可能性。比如，2017年，格林豪泰跨界餐飲業，收購“大娘水餃”引發關注；2018年，華住集團從主攻的酒店市場跨界到休閒市場，推出湯泉品牌“禾之湯”，提供高端SPA等休閒服務。

在內人士看來，不論是升級轉型還是跨界，都是酒店不斷提升經濟型酒店價值的一種嘗試。

◆“第二春”

“瘋狂”跑馬圈地，搶佔單體酒店市場

圖片來源/OYO酒店供圖

OYO酒店宛如一匹黑馬，在2017年11月衝進中國經濟型酒店市場，並引發了一場“恐慌”。實際上，OYO酒店為低端單體酒店市場創造了一種可能性——不同於傳統酒店收取酒店加盟費、保證金、PMS系統費和店員培訓費的加盟模式，OYO酒店進入市場初期，不僅不收取加盟費，還會向單體酒店提供補貼支援用於品牌化改造。這一新加盟模式使OYO酒店在短短一年半的時間裏，進駐全國337座城市，上線超過1萬家酒店，客房數50萬間。目前，OYO酒店已經成為中國最大的單品牌酒店，以及中國第二大酒店集團、全球第三大酒店集團。今年5月，OYO酒店更是加碼推出收益保底的加盟模式，上線50天，就迅速簽約1500家，總房間數超過5萬間。

這種堪稱“瘋狂”的跑馬圈地速度，讓旅遊住宿業巨頭們看到了中國單體酒店市場的巨大潛力。從2018年開始，鉑濤、攜程、首旅如家、美團、華住集團、同城藝龍等紛紛入局“殺進”單體酒店市場。而挑起單體酒店這一市場熱點線的OYO酒店的加盟模式，自然成為許多單體酒店市場新玩家的“參考”對象。

圖片來源/OYO酒店供圖

OYO酒店首席收益官朱磊坦言，OYO酒店的商業模式複製並不存在多大的難度，真正的難度在於如何快速實現規模化。OYO酒店首席發展官胡宇沸指出，酒店連鎖就是一個規模化的生意，規模化之後，才能顯現出技術、管理帶來的優勢。但需要正視的是，OYO酒店這種不計後果的擴張速度為其埋下了多重隱患，在進入中國市場這一年半後，OYO酒店陷入了貼牌保速度、續約率摻水分等各種質疑中。

業內人士認為，OYO酒店新模式的出現的確在一定程度上幫助低端住宿業實現了升級，而其能在中國市場實現快速擴張，風險投資機構的資本支援是重要優勢點——2018年獲得6億美元投資，為中國酒店業史上單次融資規模最大的私募融資，該筆資金將用於OYO酒店繼續擴大中國業務規模。OYO全球本輪融資總額為10億美元，其中包括8億美元直接投資，以及2億美元的投資承諾，包括軟銀領投、光速資本、紅杉資本等國際著名投資機構參與投資。

單體酒店市場規模達千億美元，三四線城市成競爭新“風口”

曾有分析稱一二線城市的繁榮是“冰山一角”，三線以上的中國擁有的是“廣袤海洋”。伴隨著一二線城市人口紅利觸底以及三線以下城市的消費升級，航空、高鐵等交通設施完善帶來的便捷度，都促使下沉市場成為中國酒店業的發展新風口。

OYO酒店能在中國市場實現快速擴張的另一原因，就是關注國內三四線城市處於下沉市場的酒店。有數據顯示，國內經濟型連鎖酒店行業規模前十的品牌，市場佔有率約為61.94%，他們大都更傾向於佈局一二線城市，而三四線城市更多保留的是一些單體酒店。而根據行業估算，中國的中小型單體酒店的市場存量約有100萬間，市場規模則高達1500億美元。

中國的經濟型連鎖酒店們也看到了這一風向。2010年在青島成立的尚客優已開始將“三四線城市、60間客房”作為其品牌定位，截至目前，尚客優已發展了2400多家門店。此外，華住CEO張敏在近期接受媒體採訪時透露，也有意將成熟酒店品牌大規模投入到三四線城市。

但有分析指出，三線以下城市並不如想像中那麼容易攻佔，三線以下城市的消費者需求偏好差異、網際網路行銷思維程度以及高素質管理人員等都會影響經濟型連鎖酒店的發展，這些不僅需要經濟型連鎖酒店針對性地運營與管理支援，更需要耐心地發展磨合。

趙煥焱指出，因經濟型酒店進入高端市場存在不動産的天然障礙，以及中端酒店業績出現下降的拐點，三線以下城市地段酒店佈局成為經濟型連鎖酒店的競爭要地。在他看來，經濟型連鎖擁有的品牌號召力以及成熟的連鎖化支援系統，無疑是他們可在下沉市場“跑馬圈地”的法寶。