“一千個人的眼中會有一千個哈姆雷特,那麼一千人的眼中也會有一千個娃哈哈,但對我來説,娃哈哈只有一個,它是我的整個人生所有的夢,一切的意義、價值、標簽和符號,它是我在這個世界上存在過的證明。”宗慶後曾如此評論娃哈哈對其個人的意義。
2011年1月9日,在十大2010浙江經濟年度人物頒獎大會上,娃哈哈集團掌門人宗慶後。視覺中國 圖
2月25日,娃哈哈發佈訃告稱,中國共産黨黨員,全國勞動模範,全國五一勞動獎章獲得者,優秀中國特色社會主義事業建設者,改革開放40年百名傑出民營企業家,第十、十一、十二屆全國人大代表,中國共産黨浙江省第十二、十三、十四屆代表大會代表,娃哈哈集團創始人、董事長宗慶後同志,因病醫治無效,于2024年2月25日10時30分逝世,享年79歲。
一代商業傳奇至此落幕,回顧宗慶後的一生,前半生,顛沛流離,當過15年下鄉知青和10年推銷員,42歲才開始創業,以“娃哈哈”為名,三登“首富”,歷經商海浮沉。
以下是澎湃新聞根據公開報道整理的宗慶後大事記:
一、1945年出生,自幼顛沛流離
宗慶後出生在1945年的冬天。舊中國時局動蕩,他自幼便隨父母顛沛流離。在那個物資極度匱乏的年代,他雖成績優異,卻終究因家境困窘,在初中畢業後擔起長子之責,走街串巷,叫賣爆炒米、煮紅薯掙錢貼補家用。
少年時光在寒冬酷暑裏溜過指縫,直到1963年,舟山馬目農場招收杭州知識青年的消息傳來,23歲的他抓住了這根改變命運的“救命稻草”。 馬目農場是一個荒無人煙、寸草不生的地方,本是關押犯人的勞改所,被稱為“舟山西伯利亞”。農場裏的日常工作就是超負荷的體力勞動,不是挖溝修壩,就是拉土堆石,大多數城裏來的年輕人都難以承受,有人晚上偷偷躲在被窩裏哭,還有人索性當了“逃兵”。18歲的宗慶後卻選擇了默默忍耐,還被評為舟山地區的“上山下鄉積極分子”。
一年後,因農場收縮,宗慶後又輾轉到紹興茶廠,種茶、割稻、開山打石,如此高強度的體力勞動,一幹就是14年。
二、1978年,33歲回城頂職
1978年是中國的改革開放元年,在經歷了15年的下鄉勞動之後,這一年,33歲的宗慶後回到杭州,接替退休的母親,進了杭州工農校辦紙箱廠做推銷員,從此在校辦工廠工作了10年。
正是這段經歷的磨煉,為他以後從零開始創辦娃哈哈打下了堅實的基礎。在校辦工廠的10年間,他做過推銷員,也辦過電扇廠、電錶廠。他曾蹬著三輪車到處送貨,背著幾臺落地電扇擠在綠皮火車上,在天涯海角鬥智鬥勇追款討債,在簡陋的招待所裏打地鋪,在廣交會大門外擺地攤。
“我用腳來丈量中國的市場,深入到窮鄉僻壤、犄角旮旯,‘中國市場地圖’就是這樣在水裏火裏、摸爬滾打中摸透的。”後來,宗慶後將之稱為創辦娃哈哈的“秘密武器”。
三、1987年,42歲創業
“很多年過去了,我依然清楚記得那一天的情景:1987年夏天的一個下午,天氣悶熱,杭州的小巷子裏見不到人影。我騎車出了家門,去幹一件有些冒險的事情——靠借來的14萬元錢,去接手一家連年虧損的校辦工廠。”宗慶後説的,是承包杭州市上城區校辦企業經銷部。那14萬不敢全部用完,只簡單地粉刷了一下墻壁,買了幾張辦公桌椅,就開張了。
這一年,是宗慶後的人生轉捩點。利用學校渠道,宗慶後攬了不少代理經銷的生意,其中就有一種名為“中國花粉口服液”的營養品。這種口服液對增強學生體質有一定效果,但價格偏貴,宗慶後主動找到廠家要求提供簡裝品。降價後,“中國花粉口服液”變得供不應求,廠家的生産能力告急。宗慶後趁機説服杭州計委籌建起了“杭州保靈兒童營養食品廠”,並徵得原廠家同意上了一條灌裝生産線。
1987年11月底,日産量達一萬盒的灌裝車間在上城區清泰街160號落成,當年實現銷售總額436萬元,上交利潤22.2萬元。到1988年5月,原來小小一間校辦企業經銷部凈資産已超800萬元,員工壯大到了130多名。
1987年,宗慶後當上杭州上城區校辦企業經銷部的經理,那是娃哈哈的起點。圖為宗慶後踩著三輪車送校簿的背影。圖片來源:浙商雜誌
此時宗慶後不再滿足於代銷,且消費者開始擔心花粉液中含有性激素,他決定儘快開發自己的産品。當以桂圓、紅棗、山楂、蓮子等為原料的營養液製成後,1988年6月16日,宗慶後在《杭州日報》刊登廣告有獎徵集産品名。從“素”“精”“寶”等字眼中,宗慶後挑中了“娃哈哈”三個字。此後,“喝了娃哈哈,吃飯就是香”的廣告語火遍大街小巷。
四、1991年,娃哈哈集團正式成立
1989年,杭州娃哈哈營養食品廠創建,宗慶後任廠長,1990年,娃哈哈銷售收入即突破億元大關,利潤超2000萬元,企業産值、銷售額、利稅、利潤等經濟指標呈直線增長,企業迅速完成了原始積累。
1991年,為擴大生産規模,滿足市場需求,僅有100余人的杭州娃哈哈營養食品廠,在杭州市政府的牽線搭橋下,以8000余萬元的代價有償兼併了擁有廠房面積6萬平方米、職工2000多人的國營老廠——杭州罐頭食品廠,創造了“小魚吃大魚”的奇跡。
也是在這一年,杭州娃哈哈集團公司正式成立。在宗慶後的執掌下,3個月後,原本虧損4000多萬的杭罐廠就扭虧為盈,銷售收入、利稅增長了一倍多,第二年銷售額就達4億元,凈利潤7000多萬元。
五、1994年,首創聯銷體系
在娃哈哈創立早期,其採用的是傳統的“賒銷”模式發展經銷商,即廠家先發貨,經銷商後付款。這也使得娃哈哈早年間時常被拖欠貨款,“討債”成為了娃哈哈團隊的日常。
1994年,宗慶後在經銷商大會上提出了“聯銷體”,要求一級經銷商必須提前交“保證金”,每個月結清貨款後,娃哈哈再繼續發貨。銷售結束後,娃哈哈返還“保證金”,並給經銷商返利。他還制定了嚴格的價差體系。每一級經銷商都必須嚴格執行對應的銷售價格,實現“大家都有錢賺”。
六、1996年,娃哈哈純凈水誕生
1996年,宗慶後瞄準瓶裝水市場,娃哈哈純凈水誕生。有經濟學家曾認為,娃哈哈純凈水的出現,是宗慶後搭建商業帝國最重要的一塊磚。同年,宗慶後開始擔任中國工業經濟協會常務理事。
也是在這一年,娃哈哈集團以部分固定資産作投入與世界500強、位居世界食品飲料業第六位的法國達能集團等外方合資成了五家公司。改革開放以後,世界各大飲料品牌都在逐鹿中國市場,軟飲料市場中佔比最大的碳酸飲料市場卻一直被可口、百事佔據。特別是上世紀80年代,國內8家飲料廠被擠垮7家,坊間留下了飲料屆“水淹七軍”的説法。
娃哈哈與達能集團的合作,在之後引起著名的“達娃”之爭。
七、2003年,當選全國人大代表
2003年3月,宗慶後第一次以全國人大代表的身份參加全國人大會議,此後,到2017年,宗慶後連續3屆當選全國人大代表,提交各類議案和建議197條。
在2017年的專訪中,宗慶後認為,作為全國人大代表,必須要敢言、直言、善言,原則就是要“敢説真話,反映實情”,那年,他又向全國人民代表大會提交各類建議14件。
八、2007年,“達娃”之爭
2007年4月,經濟參考報以《宗慶後後悔了》為題獨家報道了法國達能公司欲強行以40億元的低價並購杭州娃哈哈集團有限公司總資産達56億元、2006年利潤達10.4億元的其他非合資公司51%的股權。
經濟參考報的報道發出後,由此引發了達能與娃哈哈的激烈交鋒,以及眾多媒體的跟進報道。據新華社2007年6月報道,宗慶後致信法國達能總部,宣佈辭去娃哈哈與達能合資的39家公司董事長職務。
“達娃之爭”直至2009年9月才畫上句號。達能發佈公告,與娃哈哈達成友好和解方案。作為和解方案的一部分,達能和娃哈哈將終止其現有的合資關係。達能同意將其在各家達能-娃哈哈合資公司中的51%的股權出售給中方合資夥伴。娃哈哈重回宗慶後手中,娃哈哈也在其帶領下進一步發展壯大。
九、2010年,“布鞋老總”首次成為中國首富
財經作家吳曉波在《“善賈”的杭州人》中描述1990年代與宗慶後的見面:他長著一張典型的杭州人的臉,方正、溫和而缺乏特徵。他講起話來有點害羞,當他喜歡一個人的時候,唯一的表示就是不斷地給你遞煙。恐怕連宗慶後本人也不會想到,他這個43歲才開始創業的人,會在後來成為中國的“首富”。他成為了杭州城裏繼胡雪岩之後的另一個“首富”。
宗慶後家族從2010年首次登上胡潤全球百富榜中國內地富豪榜“首富”的寶座開始,四年間三次問鼎首富。
2015年11月27日,北京,2015胡潤百富16週年慶典暨最受尊敬的企業家頒獎晚宴,在北京諾金酒店舉行。從左至右:華彬集團董事局主席嚴彬、周耀庭、宗慶後、胡潤。視覺中國 資料圖
近幾年,宗慶後在富豪榜依然榜上有名。比如,2022年11月,他以69.5億美元財富位列《2022福布斯中國內地富豪榜》第45位。2023年的胡潤百富榜上,宗慶後以950億元的財富位列第31位。
與此同時,宗慶後又是個“布鞋老總”“平民首富”。2016年12月12日,有網友爆料稱,在高鐵G2365次列車二等座車廂偶遇娃哈哈董事長宗慶後。
宗慶後曾在採訪中談及自己的“財富觀”,“我現在算是有錢人,但我認為錢還是社會的。”“讓老百姓對你的企業滿意。有財富還幫助更多人共同富裕,企業家的財富才會受尊重。”
十、2014年,業績遭遇挑戰
有媒體指出,在網際網路經濟席捲世界,人工智慧、物聯網、新零售等一批新概念的衝擊之下,娃哈哈這一傳統的民族品牌似乎顯得有些“落伍”。
對此,宗慶後認為這並不是因為娃哈哈“落伍”了,而是因為網路謠言帶來的負面影響,比如,2014年關於營養快線、爽歪歪“風乾後變凝膠”“導致白血病”“含肉毒桿菌”等一系列網路謠言迅猛傳播,引發了消費者對娃哈哈産品的恐慌情緒。而這兩種産品恰恰是娃哈哈的兩大主打産品,單是營養快線一年的銷量就達到4億箱。
自2014年後,娃哈哈的業績陷入了斷崖式下跌。全國工商聯發佈的數據顯示,其2014年的營業收入為720.43億元,但而後幾年,均未超過500億元。
在近幾年的採訪中,宗慶後又指出娃哈哈衰落的原因是缺少創新,成立三十餘年來,娃哈哈打造了多款經典暢銷産品,但另一方面,娃哈哈過度依賴老牌的大單品。
近年來,雖然娃哈哈頻繁創新,推出了低卡果味茶飲、無糖茶、氣泡水等多個新品,但都未能接棒“老三樣”(營養快線、純凈水、AD鈣奶)。隨著低糖、無糖概念的興起,娃哈哈的老牌産業也在因為高糖而受到衝擊。
十一、2016年,與馬雲的虛實經濟之爭
2016年年底做客《對話》節目時,宗慶後劍鋒直指馬雲提出的“五新”(新零售、新製造、新金融、新技術和新能源),表示除了“新技術”外,其他都是胡説八道。
幾天后,馬雲在出席“江蘇省浙江商會十週年大會”時,主動談到實體經濟和虛擬經濟之爭。馬雲認為,實體經濟和虛擬經濟不是對立關係,企業家切不可活在昨天,抱怨明天。實體經濟只有經歷住新科技的挑戰、轉型和創新的洗禮,才能面對明天的太陽。他認為,企業沒有實體虛擬之分,只有好企業壞企業之分,“我們大力發展實體經濟,大力發展未來的實體經濟,大力發展有創新的實體經濟。但是我們必須淘汰那些落後的生産力,如果沒有這種定力,我們還會回到昨天,而且很有可能沒有辦法面對明天。”
至於被哇哈哈董事長批評的“五新”提法,馬雲呼籲企業家必須學習和思考,“不是技術讓你淘汰,是落後思想讓你淘汰,是不願意學習、自以為是讓你淘汰”。
但兩人並未因此決裂,反而越走越近。2017年9月,娃哈哈與阿裏牽手,共同推出共用服務信用亭,雙方優勢互補。
時過境遷,兩位浙商代表人物孰對孰錯早已無人問津,但宗慶後對於發展實業的執拗卻在那一次爭論中體現無遺。
十二、2018年,宗馥莉進集團工作
2018年,宗馥莉進入娃哈哈集團工作,擔任品牌公關部長一職。在外界看來,這是宗馥莉正式進入“接班人”模式的標誌。但其實,這並非宗慶後的直接委任,而是宗馥莉主動請纓的結果。“其實不是我爸任命我,是我自告奮勇去的。”宗馥莉在一檔節目中解釋,“就是希望我出去的時候人家跟我説,我發現你們品牌變年輕了。”
進入娃哈哈集團後,宗馥莉將“年輕化”作為自己最重要的工作。為了貼近年輕人,宗馥莉一上任便換掉了擔任了娃哈哈20多年代言人的王力宏,換上更年輕的許光漢。在宗馥莉的主導下,娃哈哈推出AD鈣奶心月餅,與鐘薛高推出聯名款未成年雪糕,與泡泡瑪特推出聯名款pH9.0蘇打水,同時打進電競圈,和英雄聯盟職業聯賽(LPL)官方及戰隊合作。
2017年6月5日,浙江杭州,王力宏出席“守護純凈”全國歌迷見面會。自1996年起,王力宏開始擔任娃哈哈的代言人,直到2018年,宗馥莉上任娃哈哈集團公關部部長,換掉了這位20年的代言人。
十三、2021年,76歲獲得基金從業資格證
2021年8月,時年76歲的宗慶後獲得基金從業資格證,從業機構為浙江娃哈哈創業投資有限公司,網友直呼“太勵志了!”
值得注意的是,宗慶後獲得基金從業資格的方式為“資格認定”,雖然這意味著其並不是通過參加大家熟知的基金從業資格考試而取得,但也意味著,宗慶後的投資經驗足以獲取基金從業資格。此前,基金業協會曾出臺政策,對從業年限、退出項目數量、管理資本量等條件符合要求並有相關材料證明及推薦人的私募基金管理人高管,無需通過考試,即可申請基金從業資格認定。
而在此前在接受採訪時,宗慶後曾經表示,“我從小家裏也比較窮,而且我讀了初中就沒有讀了。儘管我管了這麼大企業,我感覺有的時候文化知識也不夠用。當然後面也在不斷學習。”
十四、2022年,給員工發6億多元獎金
2022年1月13日,娃哈哈董事長宗慶後在2021年度“風雲浙商”頒獎禮會場接受採訪時表示,娃哈哈2021年發展還可以,年增長17%,給員工準備了6億多元獎金。
值得一提的是,在2021年即將收尾時,宗慶後卸任了娃哈哈總經理一職,而他在這一職位已擔任了三十餘年之久。與此同時,娃哈哈集團宣佈宗馥莉出任集團副董事長兼總經理,負責日常工作。
對於卸任總經理一職後的體驗,宗慶後稱,輕鬆了很多。他還表示,宗馥莉比他還厲害,在這次年終考核中他們(員工)對她都很服帖。
儘管如此,這些年,宗慶後始終沒有選擇退休,握著舵的手一直沒鬆開。2023年,在央視財經的《對話》節目中,他還表示,“自己應該不會退休,而是退居二線,讓年輕人在前面衝鋒,自己在後面看著,走偏的時候扭轉一下,出點主意。”
十五、2023年12月,最後一次公開露面
宗慶後最後一次公開露面,是在2023年12月12日至14日舉行的娃哈哈集團“2024年全國銷售工作會議”,他仍擔任娃哈哈集團董事長,但在會議期間並未作發言,僅為優秀經銷商代表進行頒獎。據媒體發佈的一則視頻顯示,宗慶後在出席集團活動時狀態良好,現場還發言鼓勵後輩:“年輕企業家做事要腳踏實地,一步一步地,要往(各方面)多看。”
宗慶後曾在一次採訪中提及要把娃哈哈做成百年老店,“不可能我完成得了,最起碼還有兩代人才能完成一個百年老店。所以我現在也在管理方面進行改革,也進行流程改造,(實行)崗位責任制分級授權。以前是‘人治’。 現在希望以(員工)自主來管理這個企業,讓員工知道,他該做什麼,要做到什麼程度,什麼東西不該做。然後慢慢這些養成習慣,我認為這個企業就能正常運作了。”
(責任編輯:王晨曦)