黨的十九大報告明確提出，深化國有企業改革，發展混合所有制經濟，培育具有全球競爭力的世界一流企業。
浙江物産中大集團是浙江首家踐行混改整體上市的省屬企業，其成功實踐對國有企業進行混合所有制改革具有借鑒意義。
探索實踐
浙江物産中大集團混改，走的是改革步步深入、制度不斷完善、基礎層層打牢、實力持續壯大的漸進式改革創新之路。其混合所有制改革取得成功主要是以下幾個方面：
良好的市場化環境和基因
從外部環境看，浙江率先探索國有和鄉鎮集體企業産權制度改革，形成混合所有制改革的市場化環境。2014年以來，浙江相繼制定20項規範性文件，鞏固了“以公有制為主體，多種所有制經濟共同發展”的局面。
從集團內部看，産權改革起步早，形成了深厚的有利於混合所有制改革的市場化文化基因和制度基礎。1998年，物産開展首輪公司制改革，形成多種股權共存並相互融合、多方共贏的格局。
確立現代企業導向的目標
物産中大集團的每一步改革，始終堅持市場化、建立和完善現代企業制度、産權多元化和兩權分離。
集團不斷推進制度創新，完善治理模式，重塑資源要素配置方式，注重有效性和精細化管理，並通過對規章制度的全面梳理、修訂和完善，形成了全方位的制度架構，建立了較為完備的具有物産特色的經營管理制度體系。
遵循規律把握好改革進程
“混改”之前，集團多數子公司實現産權多元化，各級子企業400多家，目前僅4家為全資公司，同時旗下擁有兩家上市公司。
“混改”之後，國有持股54.53%、社會資本約為45.47%，其中包含戰略投資者持股6.63%、管理層及業務骨幹等員工持股7%、公眾股31.84%。
以物産中大作為主體，吸收合併浙江省物産集團有限公司及發行股份購買資産並募集配套資金，實施了集團整體上市。
建好發展需要的人才隊伍
建立專業化人才隊伍，引進、培養投資專業人才、高端金融人才、高級技術人才，形成一支能有力支撐企業可持續發展的人才隊伍。
建立能上能下、能進能出激勵約束機制，不斷創新完善人才選拔、使用和激勵約束機制，形成即期與長期相結合、激勵與約束相匹配、適應戰略規劃發展要求的新機制。
啟示借鑒
轉換理念
要從資本層面來看待國有經濟的價值，大膽突破所有制鴻溝，解決好“與誰混合”的問題。
要充分認識國有企業混合所有制改革是一個企業的市場化演進的過程，綜合考慮國有企業所處的行業性質、市場地位、規模、業績等諸多因素，堅持黨的領導、紮緊制度的籠子，防止國有資産流失。
分類改革
對於“宜強”的國有企業，要加快引入對於行業有管控經營經驗的戰略投資者或國有企業持有一定比例股權，改善治理結構。
對於“宜留”的國有企業，以股權結構和公司治理制度安排為重點，由國有股東、産業投資者、經營者共同持股，國有持股比例可逐步退至33.5%以上，同時保留對重大事項的否決權。
創新治理
國企“混改”，要解決兩個基本問題，一方面是激勵問題，促使管理者和員工共同努力提高企業效益；另一方面是經營者選擇問題，確保讓最有能力的人成為企業經理人。
配套改革應同步跟進，參考同業市場化水準，與壟斷或公益類型的國有企業區別對待。
推進資本證券化
“混改”過程中，不同類型的企業集團，可選擇不同的整體上市方式。
對於業務多元化的産業投資集團，可首先推進業務板塊分別上市，鞏固競爭能力，間接實現整體上市；時機成熟時，仍可推進集團總部上市，實現雙重資本化的目標。
和諧共贏
改革方案要有利於調動各利益相關方參與和推進改革，保證各方獲得公平利益分配和話語權。
要完善公司治理機制，要能夠調動經營管理者、核心員工的積極性，要按照分類分層的原則對經營管理者進行選聘、考核和激勵。
要積極打破市場壁壘，增加非國有企業發展機會，激發國有企業競爭意識，提高國有企業和非國有企業提供各種産品與服務的能力和水準。
來源： 《今日浙江》雜誌社 | 作者：黃文英 | 責編：鮑寧 審核：張淵
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