“自推行‘阿米巴’管理模式以來，我們的班組團隊可謂如虎添翼，先後在修舊利廢、改造創新方面大顯身手，幾項小改造就大幅降低了生産運作成本。”7月8日，正在統計月度指標數據的輸氣管理處銅梁壓氣站站長吳非，興奮地向站場員工們分析採用“阿米巴”管理模式以來的“戰績”：“短短3個月，我們‘阿米巴’班組較計劃指標節約成本超百萬元。”
4月初，輸氣管理處選定銅梁、江津壓氣站作為成本型“阿米巴”管理模式試點站，全方位梳理站場近三年生産、能耗、物耗等主要數據，掌握整體運作趨勢和規律，科學制定經濟運作考核指標，建立班組核算體系和考核激勵機制，全口徑量化考核站場效益。轉眼間，“阿米巴”管理方案在輸氣管理處已經實行了3個多月，在各站站長的帶領下，站場員工全員參與，人人都是管理者，真正實現了自己當家做主的“阿米巴”。
打好“激勵牌”
輸氣管理處探索推行以企業價值觀為引領，以團隊經營為主要方式的“阿米巴”管理模式，實踐賦權管理、降本增效、班組核算、考核激勵等四大系列舉措，優化細化站場員工的考核激勵機制，實現獎懲分明，全員的創效積極性被有效調動起來。
在“工作領導小組+工作專班+現場小組”管理機制統籌推進下，各站迅速結合自身實際，上下聯動、橫向協同，以健全組織架構、優化機制運作、創新人員配置、深化系統培訓等為著力點，層層遞進、直達根本，全面推進“阿米巴”管理模式試點實踐。
（開展阿米巴管理模式培訓）
江津、銅梁壓氣站面向全站員工開啟“阿米巴”系列網路課程，多次開展“阿米巴”管理模式運用心得交流，“巴內”成員共同探討工作方法，現場剖析阿米巴經營數據，全員“學阿米巴、懂阿米巴、用阿米巴”的濃厚氛圍已然形成。
銅梁壓氣站維修電工黃俊霏感嘆：“班組成員你説一個想法，我出一個點子，大家的想法在‘阿米巴’這個團隊中得到重視和應用，整個班組團隊合作、持續改進的氛圍明顯活躍了起來。”
與此同時，兩座壓氣站還堅持把“阿米巴”管理模式與黨支部建設標準化相結合，在年度檢修過程中破解疑難雜症、爭做創效先鋒，站場員工主動作為，從“要我幹”向“我要幹”轉變。
算好“效益賬”
壓氣站最大的生産成本就是電費支出，壓縮機組的增壓成本控製成了降本增效的重頭戲。
江津壓氣站採取“阿米巴”管理模式開始至今，通過分析重慶市區域電價政策，針對重慶市尖峰平谷時間段電價的不同，採用“錯峰填谷+動態無功補償”的方法，調整壓縮機組運作工況，在此方法下，同比去年，電費下降10.5%。同時，利用項目建設，完成了江津壓氣站光伏發電，投運太陽能光伏組件458塊，目前已發電3萬餘度，實現了節能和環保效益“雙贏”。
（阿米巴班組開展修舊利廢、優化改造工作）
“我們通過加工空壓機氣水分離裝置旋渦葉片，來替代原廠配件，使用後發現強度更高，運作壽命更長。”銅梁壓氣站副站長熊浩一邊展示自加工的金屬葉片，一邊介紹：“我們採用開模定做的方式，便使設備裝置的維修成本支出大幅下降。”
“省出來的就是賺到的”“幹毛巾也可以擰出水”，江津、銅梁壓氣站將“阿米巴”管理模式的核心理念融入生産經營，有機融合現有的班組文化、經營工具、管理經驗，“阿米巴”試點站員工考核獎勵增幅明顯，充分體現多勞多得、多效多得。
用好“賦能招”
通過系統學習、紮實試點，輸氣管理處已形成堅定的發展共識：“阿米巴”管理模式在壓氣站有較強的適用性和可行性，能有效激活各生産運作單元，形成創效合力，為推動輸氣業務高品質發展再上新臺階注入新活力。
（巡檢人員檢查設備運轉情況）
“為了更好的調動員工的積極性，我們將13項指標管控分解，每項落實專項負責人，再將指標分解到班組、細化到個人。”江津壓氣站副站長陳一心説：“在此基礎上，我們制訂了任務基準目標並且實行獎勵制度，站長還會定期組織培訓以提高員工的業務水準。”
（阿米巴班組執行調度指令）據了解，壓氣站在設置“巴長”的基礎上，又根據試點實際需要，增設“副巴長”，以便支撐、協助“巴長”在生産指揮、考核分配、經營建議等六項工作上的管理和決策。
同時，輸氣管理處突破原有系統限制，構建“簡便錄入、一鍵核算”的數據模型，形成以“單位時間價值”為主要內容的“阿米巴”戰鬥報表，確保實現單站成本最小化、效益最大化。通過戰鬥報表，站場每名員工的精益算賬意識得到了顯著增強，兩座壓氣站每月節約率均超過5%。
通過“阿米巴”管理模式的推進運轉，目前，各站員工已由“被動式”管理向“主動式”經營轉變，一支“主動經營、仔細算賬、注重效益”的高效經營團隊正活躍在輸氣一線。
全員經營同頻共振，建立完善長效機制，營造育才用才良好氛圍，輸氣管理處“阿米巴”管理模式的高效運營，全面吹響了踏上再創新、再推進、再增效的新征程號角，也為全面推進高品質發展，畫出了清晰的作戰圖。（鄭劍雄）
