“聯想雖然是高科技産業的旗艦，實際上卻是一個非常傳統的企業。”新華信管理顧問公司HR諮詢中心副總樊曉熙這樣評價。

    做個沒有家族的家族式企業

    從方正解甲的李漢生要加盟聯想？這個傳聞隨即在不同層級的聯想人那裏被異口同聲的否認。一位近距離看過聯想的業內人士表示：“聯想的風格和傳統決定了它要對“空降兵”説的那個字就是‘不’。” 當記者向聯想集團求證時，一位內部人委婉地表示：“聯想之所以能夠取得今天的成績，就是因為我們形成了一套成功的人力資源戰略體系，‘空降兵’在聯想的確並不典型。”

    事實不僅如此，“空降兵”在聯想幾乎難覓蹤跡。在7人組成的高層管理團隊中，絕大多數在聯想工作了七八年。目前手執帥旗的楊元慶就堪稱一位“老聯想”，13年前他剛走出中國科技大學研究生部的大門，就跨進了當時只有5歲的聯想，並用6年的時間進到聯想決策層的核心。

    “這種管理團隊架構和聯想管理三要素中的‘建班子’、‘帶隊伍’有一定關係。”著有名作《聯想為什麼》的陳惠湘表示，“聯想一貫非常重視人才的內部培養，讓他們把企業當成自己的事業來做。”

    莫非有了自己的隊伍就可以把“空降兵”拒之門外？問題的關鍵似乎並不在這裡。據聯想內部人士透露，聯想之所以對“空降兵”説“不”，在某種程度上是基於對這個群體的不信任。在很長一段時期內，聯想的董事會和和管理層幾乎就是“兩位一體”， 聯想的精神領袖柳傳志曾經給予這種特殊形式的治理結構以高度評價，認為它體現了大股東對管理團隊的高度信任，管理效率也因此非常高；現在董事會之所以能夠比較“超脫”，也是基於對新的CEO及其班子有深刻的了解和信任。

    他表示，中國有不少職業經理人沒有事業心，很難像知根知底的自己人那樣把個人的發展和企業發展真正緊密聯繫一起。如果企業管理者總是把自己當作職業經理人，或把工作當作謀生的手段來做，就有可能出問題，也容易出問題。而樊曉熙的疑問是，如果聯想穩定的高層和流動率相對較大的基層差別過大，一線員工是否會真正把企業當作自己的事業來做。

    但是掂量著引進“空降兵”的巨大風險，渴望基業常青的聯想還是決定一如既往地“帶隊伍”。外界曾因此批評聯想是一個“沒有家族的家族式企業”，而柳傳志卻把它當成最大的褒獎，“家族式企業最大的特點是盡心，聯想各個層次的領導者都能感覺到企業有自己的一份兒，又規範又有家族親情式的感覺，這個企業就是太好了。”

    沒有“空降兵”，聯想將會怎樣

    “人類沒有聯想，世界將會怎樣”的廣告詞至今仍讓人回味，那麼在風雲變幻的新經濟時代，沒有“空降兵”的聯想將會怎樣？

    “長期拒絕‘空降兵’肯定會影響到企業深層意義上的創新。”對此樊曉熙表達了自己的憂慮。他認為，多種文化觀念的撞擊對創新是非常有益的，企業的發展也離不開內部對抗性的或建設性的矛盾。由於內部人管理團隊在企業文化、價值取向等方面的高度趨同，將會在一定程度上影響企業的創新，尤其是戰略創新，而新經濟的靈魂恰恰在於持續不斷的創新變革。

    但從聯想走出來的陳惠湘卻認為，內部高度趨同並不一定就影響創新，要視企業的具體情況而定，它在有的企業體現為一種暮氣，而在另一家可能就體現為團隊精神。他表示，處理這個矛盾的關鍵是對度的把握，就聯想而言，目前的趨同並沒有損傷到創新的活力。

    “聯想堅信惟創新才有出路，但我們主張在穩健發展的基礎上有所創新，決不單純為了概念上的東西而冒險。”一位聯想人這樣解釋説，“聯想做事的原則一貫是：撒上一層土，夯實了，再撒上一層土，再夯實了。”

    另一種聲音表示，在快魚吃慢魚的年代，一味強調穩健的人才架構和發展思路是否會影響速度？陳惠湘認為，客觀地説，聯想的確直到今天也沒有做到技術更加前沿，那個位置基本上都是被國際大公司佔據著。他表示，誰都想追求更快的速度，但速度是否合理才是最重要的，快慢並不是評價企業成功與否的標準，“聯想內部提倡做馬拉松選手，長跑的速度肯定趕不上百米衝刺，但如果衝刺以後吐血不止、一蹶不振，那就不值得。”

    在聯想人看來，“帶隊伍”的傳統正確得堅不可摧。那麼在企業由專業化向多元化過渡中，聯想真的仍舊不需要“空降兵”嗎？

    “一般人力資源結構有缺陷的企業比較容易引進‘空降兵’，但聯想顯然不在此列，高層也一直都很注意自身的學習，而且由於所處行業的關係，他們很早就和國際大公司進行多種交流合作，也借鑒了不少成功做法。”雖然和聯想淵源頗深的陳惠湘並不願多談這個問題，但還是流露了一些想法，“其實條條大路通羅馬，關鍵要看企業自身的管理團隊、梯隊是否跟得上。”

    據聯想內部人士透露，目前集團仍沒有這方面的新動向。但他表示隨著企業的進一步發展，聯想的人力資源體系可能會在帶好隊伍的基礎上考慮採用更多的形式。

    樊曉熙分析認為，實踐表明，一般主張先做大再做強、股權相對分散、産業變化較快、走多元化道路的企業傾向用“空降兵”，反之則傾向內部提拔。雖然務實的聯想主張先做強再做大，而且股權相對集中，但由於其主導産業日新月異，而且正在由專業化向多元化過渡時期，還是應該在引進“空降兵”上做一些嘗試。他建議，等到IT的春天來臨時可以做此嘗試，最好按照從研發到生産、銷售、管理的次序推進，而且應該不只考慮高層，可以先從中低層做起，如果員工對“空降”的中低層都無法接受的話，那就很難真正接受高層“空降兵”。

    《中國經濟時報》 2002年10月11日