聯想之路

    從1996年開始，聯想電腦首次位居國內首位，之後，聯想一直把持了這把金交椅。根據國際數據集團的統計，中國PC2000年的市場份額，位居第一的是聯想集團，它控制了32.7％的市場，排在第二名和第三名的分別是方正電腦和IBM，它們分別佔有10.4％和6.0％的市場份額。聯想不僅在國內市場保持了領導地位，而且根據相關統計，如果包括日本，聯想成為了亞太市場第一的PC供應商，同時，位居世界第九名。為此，楊元慶接任之時宣稱：2001財年聯想將實現280億元的營業額，到2003年財年，整個聯想集團的營業額將達到600億元左右。意味著，聯想營業額的年增長率必須保持在50％的水準。

    儘管2001年受到“911”事件的影響，聯想電腦的增長率仍然高達28.9％，但是低於預先設定的50％的增長目標。特別是，電腦的邊際利潤由2000年的12.93％下降到10.59％。更令人生畏的是，聯想已經嘗到戴爾直銷所引發的低價競爭的厲害，2001年8月28日，聯想與戴爾公司同時推出了15英寸液晶螢幕電腦，聯想的價格為“業界最低價4999元”而戴爾的標價卻是“國際品質、本土價格4598元”。未來的競爭格局如何，實難預料，我們不願出現宏基總裁施振榮所言的：“在個人電腦業現在只剩下戴爾公司了。”

    儘管如此，遺憾的是，到2002年2月4日，聯想公佈的季度業績報告，聯想集團的營業額為51.83億港元，與去年同期基本持平。這充分説明聯想的PC業績增長有限，聯想因此想在IT服務業、通信産品以及資訊家電等領域有所作為。

    回顧聯想從做洋代理開始，到自己創立品牌，再到擴展自己的業務領域，聯想集團逐步從一個中間商向一個高科技企業集團轉變。按照楊元慶的“數字內核”解釋，我們希望聯想能夠儘快進入自己的發展軌道，構造核心競爭力。就我們解讀的結果來看，聯想集團目前的優勢仍然在自己的分銷網路，但是，分銷PC逐步會成為一個日益低利潤的業務，根據統計，2002年聯想個人PC綜合毛利率比2001年下降了3％以上。即使在這種惡劣的經營狀況下，聯想集團也不能放棄電腦分銷，因為只有立足自己的分銷體系，保證現金流，才能支撐聯想集團運作，才有可能開拓出具有市場前景的增值産品和服務，這是聯想集團目前最為迫切的課題。

    轉型與並購的假説

    2001年聯想宣佈在3年內“從産品技術、應用技術逐漸逼近核心技術”，“希望用3到5年時間擁有成為業界標準的技術，達到世界級高科技企業的標準。”聯想最終成為“服務的聯想，高科技的聯想，國際化的聯想”。而聯想又如何轉型呢？

    由於目前聯想的服務業績在總銷售額中不足一個百分點，因此，實現服務轉型難上加難。我們不希望聯想再犯錯誤，重走FM365的非理性轉型之路。聯想需要解決的關鍵問題在於如何操作轉型？IT服務業的發展方向在哪？老業務如何保持？特別是，聯想的轉型還伴隨著已經建立的三級渠道的業務轉型。這些分銷渠道是聯想的安生立命所在，一旦轉型有所閃失，那麼，聯想也將面臨滅頂之災。

    在內部轉型的同時，聯想開始外部並購，以此拓展自己的業務範圍。其實，早在90年代後期，聯想集團注資金山，成為金山軟體公司的第一大股東，先後與IBM、CA等國際大牌公司建立了合作關係，2001年3月21日，聯想斥資收購國內管理諮詢和IT服務企業——漢普國際諮詢有限公司，間接進入服務業，2002年2月28日聯想和廈華集團簽署合資協議，雙方共同投資1.5億元組建一家新的行動通訊公司；2002年4月18日，聯想以2333萬元收購了智軟公司，進入保險軟體領域。期間，與美國線上正式成立合資公司，開展虛擬接入資訊服務。當然，並購業務也不是一帆風順的，比如聯想“招安”了中訊的骨幹，中訊集團下屬子公司中訊通訊公司網管事業部整個部門的骨幹幾乎被全部“挖走”，核心技術CTC網管系統軟體的源代碼也被“挖走”，從而引發了中訊起訴聯想，“涉嫌竊取商業機密”。

    我們十分贊成為了實現資源有效配置，而進行的1＋1>2的並購，而在現實運作中，我們也發現有些 “拉郎配”式的並購，這種並購在短期內能夠通過炒作某個概念，獲得資本市場的瞬間支援和擁戴，脫離險境，但是往往好景不長，難以為繼。

    過去處於美國經濟制度核心部位的兩種假設正帶來無窮的禍害。第一種假設是企業越大越好、經營規模越大越好，即重視數量而忽視品質；第二種假設是勞動者的專業分工將日趨細密，可能的話採用機器替代勞動者。在第一種假設的驅使下，美國企業嗜好“大而不是最好”觀念，客觀地説，這種理念在第一次和第二次世界大戰中發揮了積極作用，美國式管理以大批量生産和大規模行銷為代表，傾向於縱向一體化經營，即擁有自己的原料産地、自己的加工生産線和成套的配送體系。比如福特汽車公司在匹茨堡有自己的鐵礦，在五大湖的冶煉廠把鐵煉成鋼，再在自己的汽車生産線上製造出汽車。如此龐大的系統，無法與日本和德國的靈活多變的經營體制抗衡。沃爾特亞當斯（Walter Adams）和詹姆斯布羅克（James Brock）在1986年的《大型聯合體綜合症》（The Bigness Complex）一書中，精闢地指出：“大肆宣傳的規模經濟從來沒有完全達到當初認為可以達到的效果。”也正如，通用汽車公司傳奇人物艾爾弗雷德斯隆所説的：“我們正在享受規模過大造成的惰性之苦。”

    給聯想提個醒

    因此，我們認為有必要對正在試圖通過並購擴張的聯想提出一些建議：

    1.並購之前，必須充分研究彼此的並購動機以及並購的戰略意義。這種研究絕對不是僅僅為了應付媒體採訪。“大就是好，更大為更好，最大則最好！已不再是真理，過去不曾是真理，將來也肯定不會是真理。”泰坦尼克式的企業一旦面臨經營危機，損失往往是毀滅性的。然而就是這種“非真理”的大企業卻頻繁出現，人們不禁要問：合併的大企業是否具有經營效率？是否能夠增強市場競爭力？這種合併是一種短期應景之作，還是長期戰略考慮？因此有必要在一個新的環境下重新審視這個古老的話題，這就是如何看待擴張並購？

    2.客觀評價並購雙方的企業價值，突出並購之後的競爭優勢。世界著名的麥卡錫諮詢公司在1986年對1972年至1983年之間涉及的200家最大的公營公司的並購進行了研究，結果發現，如果以股東財産的增值為評價標準，獲得成功的僅為23％，不相關經營領域企業的並購成功率只有8％。其結論是並購會降低效率，並購也並不能真正地鼓勵創新。這也許超出許多人的認識，的確，我們在觀察分析最近世界上大型並購的企業時，總是發現並購的出發點和歸宿有較大的差距。

    3.本次並購的完成絕對不是企業的終極行為，而是企業下次並購的開始。這樣説似乎有些類似哲學上的迴圈反覆，以致于在更高層次上螺旋式上升。哈佛商學院的戰略專家邁克爾 波特對1950年至1980年並購的33家大企業進行廣泛研究，發現這些大企業後來總共賣掉購進企業的53％，而在不相關經營領域的企業有74％被賣掉。具有諷刺意味的是大企業在購買企業時總是宣稱並購行為使企業更具安全性，事實證明，對並購的迷戀並沒有在以後的經營中顯現出效率，所以，最好的出路是再把它賣出。

    4.並購要考慮雙方的企業文化的融合。資産和股份的合併，是相對容易的事情，辦公桌也可以從東邊移到西邊，甚至可以換一個更大的老闆桌。然而，坐在老闆桌後面的老闆的管理風格、經營理念、修養素質是無法在短期內改變的。人們都説，德國賓士和美國的克萊斯勒的合併是天工之作，而時至今日，兩個公司由於存在企業文化的鴻溝無法共同發展，以致于連累了過去業績較好的賓士公司。龍蝦固然高檔，但是未必配稀飯合口，羅卜鹹菜恰到好處！

    5.最後一點，也是最關鍵的一點，就是心態。我經常參加IT的會議，往往遇到一些IT界的“腕級”人物，姍姍來遲，在主席臺上落坐後旁若無人，似乎大家應該等待他的光輝形象為會議增添色彩。心態，管理者的心態，至關重要。對於急於通過並購改善業績的企業而言，端正自己的心態，首先要深刻了解自己，才能客觀評價別人，知己知彼，百戰不殆。

    只有做好以上工作，才能保證並購的順利進行，否則，人為炒作並購題材，是無法使兩隻小雞加起來等於一隻雄鷹的！我們不希望，我國為數不多的高科技民族品牌葬送到新一代的企業領導人手中，中華民族需要一批民族企業來支撐。我們願意以劉軍副總裁在2001年4月20日的誓師大會上一段話作為結束語：

    “多年的高速發展已經讓我們大家太沉醉於鮮花和掌聲，太習慣於100％成長的成就感，太迷信自我的判斷。這所有的內憂外患，都説明我們還太年輕，還沒有完成九死一生的鳳凰涅磐，我們的未來還有很長的路要走。”

    (作者單位：中國社會科學院財貿所)

    《中國經濟時報》 2002年9月20日