曾幾何時，進入我國各地的洋快餐搶佔了大部分市場份額。數據表明，肯德基一年要從中國“啃”走20億元。當年雖然也有不少國內企業挺身而出，欲與洋品牌一爭高下。但是，“榮華雞”的慘敗，“阿德鴨”的尷尬，至今仍給人們留下了深刻印象。

    然而，近年來在與麥當勞、肯德基等洋快餐的競爭中，中式快餐屢戰屢敗的尷尬局面已經悄悄發生了改變：

    “馬蘭拉麵”———在三四年時間裏迅速發展到全國26個省市區，店面總數達到381家，年銷售額達3.6億元，並成功地打入美國市場，還作為惟一的快餐企業入圍2000年中國百強連鎖企業。

    “大娘水餃”———2000年銷售額達到1.1億元，名列全國餐飲企業第43名，而1996年，它的創始人吳國強還是一個負債50萬元的私營小業主。

    還有上海新亞大包、深圳面點王、東北餃子王、桂林米粉、西安老孫家羊肉泡饃……

    中式快餐，已經見到了曙光。

    肯德基麥當勞抓住了孩子但更多中國人還是愛中餐

    “洋快餐並不是我們的敵人，因為我們不在同一個層次上，我們的定位是大眾風味的快餐，我們究竟把誰的顧客拉走了呢？是把街頭小攤小店的客人給拉走了，因為我們的定位與他們差不多。”馬蘭拉麵快餐連鎖有限責任公司董事長陳實對中式快餐的定位有自己獨特的看法。

    據零點公司在北京、上海等五大城市的調查表明，常吃中式快餐的人數基本是吃洋快餐人數的2倍。

    永和大王的經營者認為，麥當勞的成功在於他們市場行銷策略做得非常好，抓住了一個重要消費群體即孩子們的消費心理。但西式快餐不一定適合中國的成人消費群體，看一個人是哪人就看他早餐吃什麼。在國外，菲律賓的喬利比靠低價打敗了肯德基，法國三明治靠口味戰勝了麥當勞。可見民族口味、低廉的價格應是中式快餐成功的核心模組，不可或缺。

    小富即安大富分家弊病多連鎖化經營才是産業之路

    業內人士認為，小富即安、大富分家，小店遍地建、無視産業化是中國快餐業界的一大弊病。縱覽國內經營業績較好的企業，沒有一個不是走了連鎖化經營這條路，同時通過發展物流業形成了自己的産業鏈。

    馬蘭拉麵的擴張主要以特許加盟方式進行。對申請加盟者，由總店進行經營者資格的評估及審查，雙方洽談簽署加盟合同。特許店具有獨立的法人資格，實行自主經營、獨立核算，在業務上接受總店的指導。通過這種方式，迅速地在全國建立起近400家分店。

    江蘇“大娘水餃”的各個連鎖店已經達到統一店名、統一産品、統一服務、統一價格、統一廣告、統一管理的現代工業化要求。在同一城市，如有幾家連鎖店，則實行統一進貨、統一配送。通過配送中心的合理進貨及配送，實現了生産的多品種、少批量；低投入、高産出；快週轉、高效率。

    學習洋快餐的標準化控制水餃也要求包得個個一樣

    業內人士表示，在20世紀，我國的連鎖業實行的是低成本搶灘型快速發展，這種戰略為今後的發展贏得了寶貴的時間和經營經驗。但是，隨著國際經濟全球化的發展，連鎖企業必須善於把已經取得的市場先機轉化為與國際商業競爭的優勢，為此就要把快速發展轉變成高技術投入、標準化發展戰略。　

    傳統中式快餐與西式快餐的最大區別，就在標準化的控制上。國外快餐店在進貨、産品、價格、形象、宣傳甚至店內色調亮度、成本核算的觀念以及每一個環節所需的時間都做出了規定。

    “大娘水餃”制定了成熟的系列産品和服務模式。比如，任一連鎖店的水餃，從和面到面坯再到加料，直至製成成品，都有精確的計量標準：6個水餃的面坯總重量必須是55克，包餡後，6隻水餃的重量必須在115—125克之間。

    標準化的過程中，企業極富個性化的品牌形象被樹立起來。

    中式快餐呼喚更多的支援歸根結底還是要科學管理

    面對洋快餐諸多優勢，馬蘭拉麵、新亞大包、大娘水餃已走出一條標準化不一定機械化，規模化不一定工業化的探索之路。但是，相關政策與行業支援不配套、服務性機構發展緩慢，成為制約快餐行業發展的重要因素。目前專業化組織與相關的社會性服務機構發展緩慢，尚無全國性的快餐專業組織，未能對行業與企業的發展起到支援作用。

    當然，快餐業的發展還受到消費水準與消費能力的制約。

    目前我國有近300萬個餐飲營業網點，但年營業額只有3199億元，每人平均消費不足300元，城鄉市場差別很大。

    應該注意的是，許多中式快餐在連鎖經營上急於求成，以為開店越多，生意越火。殊不知，由於缺乏科學管理的能力，開店越多，問題也隨之增多。

    解決了這些問題，我們才會迎來中式快餐美好的明天。

    《經濟日報》2001年9月3日