OYO持續引發輿論的關注，其創新模式掀起了酒店下沉市場的整合，其發展速度更讓行業內外驚嘆。

自2017年底，OYO以雷霆之勢收編中小單體酒店，用了不到20個月的時間插旗全國338個城市，囊括超13000家酒店和超59萬間客房，躍居中國最大的單酒店品牌、第二大酒店集團，以及世界第三大酒店連鎖。

2.0的面世更是進一步激起老兵們的危機意識，華住的H、同程藝龍的OYU紛紛冒出。和過去十年的一片祥和相比，今天的酒店圈可以説是驚濤駭浪。

一個快速擴張的融資“巨獸”，一股在五環外掘金的生猛力量，到底産生了怎樣的魔力？OYO動了誰的奶酪？

為何單體酒店市場一直未被開發？

站在1.0規模之上，OYO酒店正通過2.0增強盈利能力及對業主的把控以加深護城河。

具體來説，2.0模式對酒店提供收益保底，通過智慧調價系統全面掌控定價策略，完全顛覆傳統酒店的店長模式。

加入2.0一個月，老張還會時不時收到輕住、慧住等OYO競爭對手轉過來的負面新聞。

“只能理解為平臺大了唄。”聊起加入OYO的原因，老張連連感嘆緣分真奇妙：“想靠品牌加盟改善生意，漢庭、如家、7天、莫泰問了一圈，人家一聽只有60個房間的體量，都挂了電話，最後是OYO找到府。”

老張的遭遇正是過去中國千萬個中小單體酒店業主投靠無門的真實寫照。

事實上，面對萬億規模的單體市場，華住等傳統酒店早就意識到了商機的存在，但由於極度分散、産品非標、低消化運營、投入成本高昂等難點，始終沒有邁出前進的步伐，直到OYO開了行業先河。

而這些“老兵”止步的深層原因，在於傳統店長模式下，企業難以攤平成本。

在傳統的加盟模式裏，店長是核心，品牌方通過下放店長來把控加盟店的品質，一個店長管理一家店，日常運營、收益管理、布草洗滌等大小事務都由店長來拎，店長的能力直接決定酒店的品質好壞。而一名優秀店長的培養成本並不低，時間成本為3-5年，人力成本則在每月1萬-2萬元。

因此，為了攤平店長成本，同時保證加盟店的品質，品牌方只能選擇犧牲擴張速度，專注單店規模化，創造盡可能多的單店利潤，以此達到經濟和品質的平衡。即提高一家店的房間數量，且房價定在200元左右。儘管如此，每年加盟商集體投訴的事件還是會頻頻見諸報端。

但這一模式明顯在單體酒店市場走不通。

單體酒店通常只有30間左右客房，客單價更是低至50-80元，即使按照業內的高入住率70%來計，月營收才不過5萬元上下。再去除大頭物業、水電、業主所得等成本，傳統品牌方的利潤毫無疑問無法抵扣派駐的店長成本。

用科技化顛覆傳統

OYO 2.0的出現為這個行業難題提供了一個全新的解決方案。

2.0的最大亮點在於“去店長化”，也就是打破傳統依賴店長的模式，轉而以技術替代部分“人力”，穩定的大數據演算法替代不穩定的人的因素，通過OYO酒店中心運營系統來管理酒店的控價、收益等環節，由此提高收益管理的效率和精準度。

與此同時，通過這種中央集控的管理方式，對店長的職能要求大大降低，擺脫掉擴張桎梏和店長的高成本，品牌方可以無限放大業務的拓展範圍。

面對一堆看不見的神奇演算法，老張就親身體驗了什麼叫做“被打臉”。

從房價直接掉到28元的驚嚇，到每天10元的幅度上升，經過統管幾家店的黃經理一番解釋後，他慢慢發現了房價的科學規律，也就是公式“ARR（房間均價）*OCC（入住率）=RevPAR（每間可出租房間收入）”，通過ARR的動態調整，尋求兩個數值的乘積最大化。

簽約快一個月的賬本到手，老張對這套系統表示心悅誠服。這刷新了他開店3年來的最好業績——入住率穩定在80%，當月收入比保底額提升了50%以上，扣除服務費和佣金，還比平時多賺了20%。

OYO酒店首席收益官朱磊認為，OYO開創的這條路子“規模又經濟”，這也源於1.0積累的數據、流量等規模化優勢為2.0不斷降低邊際成本打下基礎。“對於OYO來説,我們要做的事情，永遠是給業主帶來價值。我們一直關注規模和速度，要把企業價值最大化，必須用大量的數據優化系統，能夠維持一個好的入住率，還能夠為所有酒店業主創造足夠多的價值，這是我們最大的挑戰。”

朱磊還補充道，目前OYO的一個ABM（區域商務經理）可以同時管理5家店，伴隨技術系統和人才培訓的不斷完善，未來預計能增加到10家。

從官方數據來看，新引擎2.0確實展示了強勁的發展動力。數據顯示，2.0上線三個月內，簽約酒店1500家，總房間數超5萬。在智慧調價系統的加持下，2.0酒店的平均入住率提升至80%。

有趣的是，OYO的騰飛讓傳統連鎖開始忌憚新物種的生猛力量，原本看不上單體市場的“精英”也將觸手伸向了五環外，華住的H、同程藝龍的OYU等追隨者趕趟兒似地冒出來。

但滑稽的現象或許正應了馬雲的那句話，“昨天你對我愛答不理，今天我讓你高攀不起”。前有OYO捷足先登，後有效倣者熙來攘往，但想靠店長模式一招走遍天下，大概率是走不通了。