凱德商用華北區域總經理  陳子威

【地産中國網·原創報道】你站在橋上看風景，看風景的人在樓上看你，明月裝飾了你的窗子，你裝飾了別人的夢。

在商業地産領域，凱德以專業化的運營管理而著稱，自打進入中國以來，凱德在資本運作以及精細運營上落地了不少經典案例，為行業提供了很多可借鑒的經驗與模式，真真是“裝飾了別人的夢”。然而，總是被拿來參照、比較和模倣，但似乎並沒有一家開發商能夠真正學到凱德模式的精髓。

所謂凱德模式，即將投資開發或收購的項目，打包裝入私募基金或者信託基金，自己持有該基金部分股權，另一部分股權則由諸如養老基金、保險基金等海外機構投資者持有。待項目運營穩定並實現資産增值後，以REITs的方式退出，從而進行迴圈投資。

2006年7月15日，凱德在中國的第一個商業地産項目——嘉茂購物中心·望京(2011年後正式更名“凱德MALL·望京”)正式開業，成為望京地區首個集購物、餐飲、娛樂、休閒為一體的一站式購物中心。以此為起點，經過十年的戰略佈局和拓展，凱德旗下購物中心已遍佈北京城的東西南北。

凱德進入中國20余載，從“外來和尚”蛻變為深諳中國商業地産運作規則者，循序漸進地成功運營了多處購物中心、綜合體、寫字樓、服務公寓等商業物業。在投資標的選擇、硬體設施的升級、智慧化的推進、品牌業態的調整等方面都有著豐富的經驗。相比之下，本土開發商在商業地産的精準化和專業化運營上，仍然有所欠缺。尤其在電商衝擊和商業地産紅海競爭格局下，更加顯得捉襟見肘。

那麼，凱德十多年來佈局北京的邏輯是什麼?它又是如何在激烈的競爭中去突圍購物中心運營的?近日，地産中國網專訪了凱德商用華北區域總經理陳子威。從參與收購凱德在北京的第一個購物中心至今，他親歷了多個凱德購物中心在北京的落地、發展與成熟。

地産中國網：十年前，凱德是如何看中望京這個貌似沒有什麼優勢的區域來落地自己在北京第一個購物中心的？

陳子威：確實，2004、2005年的望京，商務和社區氛圍還沒有完全建立。當時不像今天交通這麼便利，記得每次乘計程車從機場高速出四環，要經過一大部分煤沙路，才可以到達項目的所在地。

但儘管如此，凱德還是已經注意到了望京的投資機會，因為當時已經有諸如諾基亞、西門子、摩托羅拉等多家跨國公司在該區域設定了辦公室。

望京的定位就像是新加坡的淡濱尼，也就是“副CBD”，不需要付CBD的高昂租金，卻能夠享受到CBD般的資源優勢。新加坡的淡濱尼做得非常成功，我們認為望京就是在朝這個方向發展。我們通過實地考察、向同行和大眾了解、研究市場數據等方法進行多方位的研究，看到了整個望京的投資趨勢。

地産中國網：如今，您在北京做購物中心的運營已經十餘年了，您覺得現在的商業地産運營跟十年前有什麼不同?面臨的最大挑戰是什麼?有沒有明顯的危機感?

陳子威：整個市場已經比十年前更成熟了，經營環境所帶來的競爭也越來越激烈。從我們的角度來看，精細化的管理越來越重要。從租戶的角度來看，他們已經進入一個時代：選擇購物中心開店已經不能只考慮地理位置和租金了，需要整盤考量，業主是否了解整個市場?業主的經營模式是什麼?開店一般有3到5年的週期，前期租金可能比較關鍵，後期如何吸引客群是核心。在後續的經營中，購物中心能否幫助店舖分析客群的需求並做相應推廣，是品牌能否成功的關鍵。

我們把經營購物中心作為長期的生意來做，不會只是為了招商、填滿鋪位、得到很高的出租率就潦草地找租戶進來，這不是我們的經營理念。我們會選擇最好的業態組合、最合適的品牌加入我們的商場，來服務每個人。

事實上，業主和租戶的關係越來越像是合作夥伴關係，而不單單是甲方乙方的關係。

從我個人來講，壓力肯定是有的。但是在整個競爭過程中，市場的整體水準是在提高的，只要我們保證自己處在優質區間，提升就會比較明顯。對於我們自己來説，怎麼在這種環境中提高自身優勢，在競爭中讓客戶知道選擇我們是正確的，很有必要。