房企的海外項目，暫時還難以成為中資企業全球拓展平臺，很大程度上和房企品牌的全球影響力不足有關。

“將中國的綠地發展為世界的綠地。”綠地集團董事長張玉良的這一發言，一語道破中國房地産企業的全球化野心。不僅綠地，近年來，碧桂園、復星地産等中國開發企業頻頻“出海”，謀求全球化佈局。但截至目前，中國房企的全球品牌影響力還沒有建立起來。

不同的擴張模式

近年來，復星集團駛入海外擴張的快車道。從倫敦金融城Lloyds Chambers大樓、紐約曼哈頓One Chase Manhattan Plaza，到米蘭布羅吉大廈、東京花旗銀行中心，復星已經將全球不少城市的地標建築收入囊中。

從擴張路徑來看，復星更多選擇財務投資的路線——瞄準一個城市中成熟的地標項目，通過股權投資或收購的方式獲得。這一路徑也正是復星集團戰略的一個縮影——在全球的資源錯配中尋找機會。

在復星地産總裁龔平看來，收購成熟地標建築就是為了規避海外土地的風險。他表示，購買地標建築從資産價值、流動性等方面都比較好，是比較好的切入方式。國外土地與國內不同，不具備每年大幅自然增值的能力，失去了這一“緩衝墊”，在海外直接投資開發的風險就陡然增大。

事實上，財務運作的方式也幫助復星地産在較短時間內實現了快速擴張。據了解，目前，復星地産已在歐、亞、美等大洲的發達國家及新興發展中國家實現全球性佈局，已投資物業覆蓋紐約、倫敦、雪梨、東京及歐洲大陸，投資類型涉及商業地産、主題資産、證券投資、PE/VC投資等領域。

當然也有企業希望在更深層面建立與全球市場的聯繫，綠地集團就是其中之一。自2013年啟動濟州島綠地南韓健康旅遊城項目以來，綠地已經在全球9個國家的12座城市實現了佈局，並且在雪梨、多倫多、濟州島均已形成多個項目。

綠地集團投資者關係經理田新傑告訴《每日經濟新聞》記者，綠地不僅僅做股權投資，而是希望通過自建團隊在海外拿項目開發，通過這個過程不斷促進團隊與當地市場環境的磨合，進入一個市場就是希望能夠長期發展。

“比資本收益更具價值的，是我們探索出的更為成熟的開發模式、融入國際市場的路徑，更重要的是，國際化實踐也正全方位地反哺企業加速成長。”張玉良説。

億翰智庫上市房企研究總監張化東表示，資本戰略和自主開發戰略沒有優劣之分，側重各有不同。從速度上看，在全球範圍內的財務投資是更快捷的途徑。自主開發遇到的本土化瓶頸會更突出，水土不服的問題也會更嚴重，但長遠來看，這種模式幫助企業在當地建立的根基會更牢固。

建立海外“朋友圈”

復星地産認為，海外擴張的過程就是幫助企業建立海外“朋友圈”。復星地産一位負責人表示，在全球化佈局的過程中，復星地産不僅直接與眾多房地産投資領域的買家“過招”，還結識了眾多文旅、健康、物流方面的跨行業“玩家”。這些資源的積累能夠幫助企業打開國際視野，形成良好互動。

“通過一個個項目收購、投資，也讓這些外國同行見識了中國投資企業的實力。既有的合作夥伴關係不斷鞏固、加深，屬於復星地産的海外 朋友圈 也在不斷擴大。”復星地産上述負責人表示。

碧桂園在開拓馬來西亞市場時也給當地企業留下了深刻印象。碧桂園馬來西亞項目森林城市合作方的董事Datuk MD Othman Yusuf表示，中國企業的辦事速度和效率讓他印象深刻。“我很樂意與中國發展商合作。事務的決策往往都能在短時間內落實。這在馬來西亞企業中比較罕見。碧桂園集團的優勢在於它能在極快節奏下依然把工程品質管理好。中國發展商對産品品質的關注令人敬佩。”

“綠地在澳洲正在進行的項目有6個，未來可能會更多。”田新傑説，與當地企業的良好合作和緊密的夥伴關係為綠地贏得了更多的項目機會，有助於後續持續開發，在區域內繼續擴大市場份額。這也符合綠地進入一個市場就持續深耕的策略。

事實上，政府的信賴更有助於開發企業在當地開拓市場。綠地南韓投資開發有限公司總經理黃敏康透露，2014年綠地在南韓市場實現銷售收入突破45億元，在韓累計銷售將超55億元。綠地在南韓不僅獲得了靚麗的銷售業績，也給當地創造了就業機會、增加了政府稅，從而贏得了政府的信任。

依斯幹達特區發展署經濟與投資處主任英姑阿莫卡梅表示，中國企業的進駐的確刺激了本地經濟。中國企業大規模且快速的建設手法被“移植”到馬來西亞依斯幹達，通過創造就業機會及製造對於貨物和服務的需求，為當地人的生活帶來新的生機。長期而言，這些投資將會進一步提升馬來西亞依斯幹達的財富。

瓶頸與發展

由於國情、市場規則、風土人情不同，任何企業在開闢海外市場時首先遇到的都是本土化問題，房地産行業尤其如此。

黃敏康指出，雖然房地産開發的基本程式相似，但各國在地産方面的法律、政策、匯率、稅收等不盡相同，這也為海外公司適應當地市場帶來一定阻力。

張化東表示，房地産企業遇到的政策問題會比一般企業更嚴峻，開發流程、土地所有權獲得方式、審批流程這些方面各地均有不同，想要實現本土化首要問題就是人員和管理體系的本土化。

田新傑透露，綠地海外公司核心團隊由國內外派，但也會考慮一定比例的當地招募，同時在房地産開發的外延環節會更多地選擇與當地的專業機構來合作，從而降低“不適應”的風險。

發展瓶頸不僅來自國外的客觀條件，企業本身的發展策略也限制了中國房企建立具有真正全球影響力的品牌。中國指數研究院研究總監蔣雲峰認為，現在大多數做海外地産的房企，實際上並不是在開拓海外的購房群體，而是在做客戶延伸。

張化東指出，對初期“出海”的開發商來説，形成跨國聯動是很重要的，如何幫助國內的客戶順利實現國外投資、適應海外生活、甚至移民等已經成為很多海外項目公司的業務之一，但這並不是真正意義上的全球化，真正實現這個目標必須要得到當地購買力的認可。

“國外的住宅市場容量很小，商辦才是大頭，國內以擅長住宅開發的企業 出海 以後，在住宅市場難以形成廣泛的品牌效應。”蔣雲峰説，“國內外還存在評價標準的不同，海外的房地産企業事實上屬於金融機構，不會給人以 大企業 的印象，這與其在中國的定位不一樣。因此僅靠房地産業務在國外打出知名度是很難的。”

田新傑表示，雖然目前綠地在海外的業務以房地産為主，但未來也會將集團的“大基建”、“大金融”、“大消費”的産業架構帶到海外，讓綠地成為一個具有全球化影響力的資源平臺。

（來源：每日經濟新聞）