這個夏天，我們0元購的奶茶、10元買的黃燜雞、7元吃的米線，到底讓平臺燒了多少錢？隨著京東、阿裏、美團三季度財報的發佈，終於有了答案——業內估計，如果算上二季度及其他關聯投入，這3家企業為這場“戰役”投入的金額約1000億元。

對於這場外賣大戰，各平臺態度很不一樣。美團毫不客氣地稱外賣價格戰是“低品質的惡性競爭”，並強調這種投入“無法為行業創造價值，且不可持續”。阿里巴巴則態度積極，管理層在電話會上肯定了過去一個季度的投入效果。京東也有收穫，至少現在盤點外賣業務的時候，它成了“外賣三巨頭”之一，與淘寶閃購一起取代了原先的餓了麼。

半年多時間，約1000億元投入，即使在見慣了補貼大戰的中國網際網路領域，這樣的力度也是不多見的。有很多人在替平臺企業算賬，討論這種投入值不值得，分析哪家扛住了至暗時刻，哪家已經偃旗息鼓，哪家護城河沒了，哪家後院起火了，説什麼的都有。

然而拋開單純的財務數據，這場競爭本身也帶來了一些積極變化：服務品質提升了，企業的精氣神被激活了，為了爭奪運力，騎手的待遇和保障也在競爭中水漲船高。不是説沒有外賣大戰就不會做這些事情，但激烈的角逐無疑加速了這一系列良性變革。不管最終結果如何，敢於砸下約1000億元，至少説明平臺企業想幹事、敢幹事、能幹事，這是一個積極信號。而且，這1000億元從平臺企業的利潤表進入社會層面，落到其他企業、騎手和消費者的口袋裏，總會發生一點作用。

在這場千億元級別的競爭中，監管部門的態度起到了“定盤星”作用。外賣大戰的補貼力度遠超當年的社區團購，但此次監管部門更多采用了柔性監管方式，有約談、有提醒，始終立足於維持公平有序的競爭環境。這種監管思路的轉變意義深遠，它旨在給企業創造了一個“想幹事就大膽去幹”的環境，至於能不能幹成、幹到什麼樣，是投500億元還是1000億元，是把錢投在即時零售還是人工智慧，那由企業自己決定。

風物長宜放眼量。如果僅憑一兩個季度的得失，來評價平臺企業千億元級別的戰略性投入，有點太早了，等幾年再看比較合適。這就像播種，今天埋下的種子，可能幾年後開花結果，也可能被證明是走了彎路，但這份不確定性，本就是企業經營必須承擔的代價。

市場競爭就像打仗，對手才不會管你想不想打，更不會等你準備好了才發起進攻。縱觀商業史，那些穿越週期的百年企業，從同仁堂到李錦記，再到稻香村，都是在不斷試錯中闖出來的。比如李錦記自1888年創立，歷經百餘年滄桑，始終秉持“六六七七”的創業精神，即創業不必等到十拿九穩，只要有六七分把握，就值得大膽嘗試。這種精神的真諦，正是在洞察未來、堅信未來的基礎上，勇於擁抱變化、主動創造未來。這也恰恰是企業家精神最可貴的內核。

如今，將軍已經上了戰場，我們要做的，或許就是相信他們會珍視手中的士兵、糧草與陣地，並持續營造一個公平競爭、包容試錯、鼓勵創新的環境，讓他們能夠心無旁騖地指揮作戰。畢竟，對企業乃至整個經濟生態而言，最大的風險從來都不是投入後的失敗，而是因為畏懼失敗而不敢投入的停滯。（本文來源：經濟日報、作者：佘穎）