讓老CEO決定人選

    雖然有很多CEO們喜歡培養自己的接班人，但是也有很多CEO認為這是對自己要退出舞臺的恐怖先兆，所以有些人甚至排擠有希望繼位的CEO候選人。

    因此，董事會不應讓CEO們選擇自己的接班人，最少應該在6年前就圈定候選人名單，考察他們的各項才能，並定期記錄在案。在此基礎上，選定最有希望的候選人，由獨立董事來與他們進行單獨、坦誠的面談。更重要的是以此為基礎形成公司良好的“繼任者文化”，以選出最優秀的CEO。

    套用標準模板

    獵頭公司提出的理想候選人的“規格説明書”，言詞都過於一般化、缺乏實質性內容，可以“適用”各行各業。看看下面兩個實例：一個是軟體公司招聘，另一個是製造業公司招聘。一個寫著“尋找有領導天賦和熟練溝通能力的實干家。正直，成熟，充滿活力。”另一個“尋找有實力的領導人，果斷，説幹就幹，有風度，極其正直。”你能説出哪則招聘是軟體公司，哪則是製造公司的嗎？

    應該把問題具體化。如果是PC行業，那麼第一個問題應是：你將如何應對戴爾公司在商業上的攻擊？如果你沒能解決這個問題，你的另一套計劃是什麼？董事會的任務是要找到“合適技能”的合適人選，而不是某個僅僅符合“領導”含義的人。

    讓獵頭公司操控過程

    專業獵頭公司在尋找潛在人選上是很有價值的，但董事會的錯誤就是乾脆讓獵頭代勞來負責整個過程。在看到獵頭公司提供的人選後，美國一家大型建築企業居然連第二人選都不面試，結果導致公司後來在管理工作中屢屢受挫。

    董事會最好單獨用兩天時間對最後入圍的候選人進行面試。董事會成員分成小組，每個候選人至少應有3輪面試。董事會可以以辯論的形式對他們進行面試。

    盲目追趕潮流

    儘管公司外聘一名CEO比內聘人員要貴得多——大概兩倍以上，然而從20世紀70年代到90年代末，公司外聘CEO的比例還是從8%增長到了19%。其實，無論外聘人員作為公司高層領導有多少好處，這還是應該被視為下策。

    首先，公司對外來候選人員了解很少。獵頭公司的介紹通常非常膚淺，而候選人精心設計的自我介紹的真實程度也會大打折扣。

    其次，指望外聘CEO而忽略公司內部人員的才智是一種官僚的、心胸狹窄的做法。在一些大公司裏，具有重要意義的革新都是由內部人員完成的，如通用電器和波音公司都是那些內部員工為公司注入了新的血液。

    最後，一些公司雇傭外部人員做CEO在很大程度上是為了在華爾街上有所表現。在AT＆T與米歇爾簽訂一紙和約時，AT＆T公司市值漲了38億美元；在柯達聘用前摩托羅拉主席喬治作為CEO時，它的公司市值攀升了14億美元。但是不要忘記，這兩個公司啟用外聘人員都是不得已的選擇——他們的公司內部實在找不出合適人選。

    前CEO在公司逗留

    新的CEO一旦産生之後，前CEO應該儘快離開，因為他的在場只會阻礙新人的工作。這種做法聽起來有些不近人情，但是從另一個角度上講，有人將順利地接替他也是為他的工作畫上的最圓滿的句號。(吳曼 沈衍琪編譯)

    《北京現代商報》 2002年11月11日