２月４日，安然的雷肯；

    ３月２５日，安達信的貝拉迪諾；

    ４月３０日，世通的伯納愛伯斯；

    ５月１１日，凱馬特的查爾斯康納威；

    ６月３日，泰科國際的柯茲洛斯基；

    ６月１０日，菲亞特集團的坎塔雷拉；

    ７月１日，維旺迪集團的梅西耶；

    ７月１６日，德國電訊的佐默；

    ７月２８日，貝塔斯曼的托馬斯米德爾霍夫……

    職業介紹公司Ｃｈａｌｌｅｎｇｅｒ Ｇｒａｙ ＆ Ｃｈｒｉｓｔｍａｓ的統計更讓人吃驚：２００２年，平均每天都有兩位ＣＥＯ下臺，而且離職的ＣＥＯ平均在任時間為１０．３年，遠高於２００１年的５．７年。

    昔日的金飯碗儼然變成了泥巴碗，沾水就壞。越來越多的人開始重新審視資本市場的高壓，公眾談論著信用的缺失、道德的下滑。有人説，這一個個倒下的ＣＥＯ是另一個領域的“９１１”。它使人們又經歷一次次噩夢。

    在ＣＥＯ的背後，很多因素一直像影子一樣，站在陽光下它們似乎消失了，可一旦遇到“經濟黑夜”，它們就出現了，而且拉得很長，一直到這些“英雄們”倒下。今年真的是ＣＥＯ們的“坎兒年”嗎？是偶然亦或是一種必然？

    資本市場的高壓

    安然“大廈”轟然“倒塌”，很多人憤怒地譴責，安然公司是玩數字遊戲的騙子，是一群玩弄資本騙取錢財的卑鄙小人。從表面上看，安然的確是毀於假賬和一個不成功的項目，但實際上它們最多只能被稱做導火索，真正的危機是後面龐大的、早已埋滿火藥的“薪材”。有業內人士分析説，以安然為例的一大串公司的倒塌都與股市相關，每個季度、每個年度的財務報告都會將ＣＥＯ們推到無情的聚光燈下，華爾街的眾多分析師更是讓ＣＥＯ們坐立不安，金融市場的波動成了ＣＥＯ業績的晴雨錶。這種高壓下，越來越多的ＣＥＯ變得急功近利、缺乏耐性受利益的驅使出一些“昏著”。正是這種對資本的頂膜禮拜，使得金融業務往往脫離實業業務充滿泡沫。

    安然就是其中最為典型的代表。２０世紀９０年代初，隨著以網路為代表的新經濟的崛起，美國經濟繁榮，股市牛氣。與此同時，美國政府實行了放鬆管制的政策，國內的金融、能源、電信、航空等市場紛紛放開。許多公司利用股價高漲之機，盲目擴張而又“消化不良”，最終在股市泡沫消散時露出“馬腳”。從傳統産業向金融領域擴張時，安然“踏進了一種自己並未真正理解的企業文化中”，迥異的行業性質使安然逐漸喪失了原先做實業時那種踏實穩重的作風，而代之以金融家冒險投機的心態。它投資３６０億美元于寬頻網進行一場豪賭，賭的是新經濟會長盛不衰，對頻寬的宏觀需求會永不枯竭。顯然，這是個錯誤的判斷。可怕的是安然竟然像一個真正的賭徒一樣，押上了全部家當。以往的成功使得意洋洋的安然固執地認為，原先在能源領域的經驗是可以被複製的，因此新領域的開拓沒有理由會失敗。然而當“新經濟”衰退、網路神話破滅時，安然已無法用真實的利潤來支撐高揚的股價，做假賬似乎成了唯一的選擇。一旦事發，ＣＥＯ將馬上面臨“下課”。

    作為職業經理人，都逃脫不了資本驅使，好幾個最著名網站的ＣＥＯ紛紛下臺，Ｅｘｃｉｔｅ．ｃｏｍ公司的喬治貝爾、Ｌｙｃｏｓ．ｃｏｍ公司的鮑伯戴維斯，Ｐｒｉｃｅｌｉｎｅ．ｃｏｍ公司的傑沃克爾等等都是因為股票急劇下跌，公司無法向股民交待。雅虎的首席執行官Ｔｉｍ Ｋｏｏｇｌｅ對此感觸頗深。儘管他曾與楊致遠等一起，締造了雅虎帝國的神話，當雅虎陷入低谷而Ｋｏｏｇｌｅ又無力推動雅虎走出困境的時候，以楊致遠為首的董事仍然毫不猶豫地請他出局。儘管在Ｋｏｏｇｌｅ發表辭職講話時，楊致遠滿眼含淚，但誰也改變不了資本的意志。在資本的支援下，一些人白手起家，一下子搞出一個大企業，一下子成了身家數十億的數字英雄。這就是資本的另一種力量。正是由於這個原因，資本的力量才是不可抗拒的。它對根本利益的追求決定了企業行為是缺乏戲劇性的。它首先要求管理者具備的不是理想、激情、攻擊性的張力，而是理性、嚴謹和收斂的滲透力；它要求管理者首先看到的不是夢想和機會，而是風險和局限。在ＣＥＯ的世界裏，公司業務的增長永遠是第一位的追求。諾華制藥公司的董事長兼ＣＥＯ丹尼爾瓦薩拉一語中的：“市場會原諒你一次或兩次，但凡事不過三。”董事會對ＣＥＯ的期望值卻在無限擴大，投資對回報的等待越來越沒有耐心。新上任的ＣＥＯ所能適應的時間很短，幾乎是上場就須全力拼搏，拿出成績，否則就敗下陣來。

    德雷克比姆莫林諮詢公司最近的一項調查顯示，自１９９５年以來，全球各大公司有２｜／３至少更換了一次老總。其中，包括梅塔格公司的勞埃德沃德、坎貝爾羹湯公司的戴爾莫裏森、寶潔公司的迪克耶格爾、施樂公司的理查德托馬斯、朗訊公司的理查德麥金、吉列公司的邁克爾霍利等著名企業領袖。更有甚者，羅伯特奧利裏就任太平洋保健系統公司總裁，只幹了１２周就“下課”了，而沃爾特公司乾脆在９個月裏換了５任老總，平均每人任職時間約８周。最難過的莫過於喬治費希爾，他于１９９３年離開摩托羅拉，接任柯達公司ＣＥＯ，曾被柯達員工奉為救世主。可是，他費盡九牛二虎之力實施的一系列改革，也沒能把柯達的利潤弄上去，結果在１９９９年底比合同提前１年自動“下課”。

    資本的壓力成為ＣＥＯ最難熬過的煉爐。

    老馬不識新途

    與善玩數字遊戲、做假賬的安然不同，百年老店凱馬特的故事展示的是一個深陷麻煩多年卻難覓出路的公司的典型。在這個飛速發展的時代，管理和經營上難題一個接著一個，一切都來得那麼快，對於步伐稍慢的ＣＥＯ來説，差的似乎就是那麼一點點。在這個飛速發展的世界裏似乎找不到回家的路了。

    凱馬特的名稱和標誌曾是美國價廉物美商店的象徵，但昔日的輝煌現在已成為歷史。今年１月２２日，凱馬特申請破産保護。從表面上看，這一美國第三大零售連鎖企業的垮臺，有經濟衰退、消費疲軟等直接原因，但從更深層次看，凱馬特破産的真正原因，是自身管理不善，售後服務差，最終導致傳統的顧客群紛紛棄凱馬特而去。凱馬特一直也沒能找到一條真正的出路。

    由於美國的經濟蕭條，各零售企業為走出困境，都使出渾身解數吸引顧客，其中最拿手的策略是降價。素以商品價格低廉著稱的凱馬特連鎖店，在降價銷售浪潮中進一步大打折扣，其結果是嚴重影響了凱馬特的盈利比例，使資産總額為１７０億美元的這一連鎖公司，到去年１０月３１日前已經負債１１３億美元。高比例的負債率不但使凱馬特公司的股票大幅度下跌，還導致該公司的日用雜貨等多家供應商，被迫宣佈停止向凱馬特供貨。

    凱馬特破産的另一直接原因，是受到後起之秀沃爾瑪和塔吉特兩個連鎖店的激烈競爭。在激烈的競爭中，凱馬特完全找不著北了。從傳統銷售對象和區域來看，凱馬特主要是針對中下層收入的消費群，商店佈局主要瞄準紐約、芝加哥等大中城市。然而，以小鎮或大城市邊緣地區為主要著眼點的沃爾瑪和塔吉特連鎖店，近年來借助經營優勢，大舉向凱馬特的世襲領地進軍，如沃爾瑪公司去年斥資９０多億美元，增加２００家商店，逼入凱馬特的傳統領地。今年，在凱馬特申請破産保護前，沃爾瑪就已經決定要再拿出１００億美元，增加３１０家新的連鎖店面，並建造７座配送中心。與此同時，塔吉特連鎖店在去年耗資３５億美元左右拓展營業面積的基礎上，今年決定再拿出同樣的金額，新開８０間左右新店。面對後起之秀咄咄逼人的進攻戰略，凱馬特一直沒有能夠找到真正行之有效的解決方案且策略單一，它一直過度依賴發放廣告單，至其破産前夕。難怪有人把此舉稱為“海洛因針頭”和“凱馬特所犯錯誤的頂點”而大加諷刺。悠久的歷史是榮耀，同時也是一種負擔，因為在漫長的歲月裏先驅者們的做法往往被演練成了傳統或是習慣，改變它意味著斧頭必須掄得更高、更用力，但稍有不慎就會失敗，凱馬特不是第一個也絕不會是最後一個。

    除了像凱馬特一樣面臨經營管理上的新問題，其他一些枝枝節節的、貌似不值一提的小問題也讓“老馬”們困惑。例如２０世紀９０年代公司再造的特點之一，即公司結構的扁平化，擴大了公司老總的控制面，與過去只有４至５個人向公司老總報告的做法不同，現在至少達到了８至９個人直接向老總彙報。這樣，為了管理好公司，公司老總就必須相應地進行改變；經營全球化迫使公司老總進行更多的旅行，以保持對其遼闊“帝國”的全面控制。一家全球廣告代理商沃爾特——湯普森公司４５歲的首席執行官克裏瓊斯，在從紐約飛往日內瓦的途中深度血栓症（ＤＶＴ）發作，不得不於今年１月辭職；必須使自己保持著處於資訊技術發展的前沿也對公司老總造成了新的壓力，而他們中大多數是在還沒有電腦的時代中長大的，有的甚至在電腦方面是個文盲。一些公司試圖通過聘用通曉ＩＴ的公司老總解決這一問題，如４１歲的湯姆格勞瑟于去年７月出任路透社的老總，他在紐約當律師時就常常編寫模擬軟體。以前説日新月異，現在用日、月做計量單位嫌大了，“道路”變得太快，以致出現新的問題——老馬未必識新途。

    道德危機

    一個安然、一個凱馬特的倒塌還能硬撐著説是偶然的，還可以找到它們的ＣＥＯ走下第一交椅的軌跡，但今年類似的名字太多了，當一家像ＩＢＭ那樣有名望的公司在財務報表中都可以隱瞞２．９億美元收入時，而且是明目張膽地作假賬，就不能不讓人思考他們之間的聯繫，以致有人説道德的失控是可以傳染的。安然公司、全球有線通信公司、安達信公司、泰科國際公司和世界通信公司只是一些比較明顯的例子，公司道德準則已經敲響了警鐘。越來越多的公眾大聲質問：公司的道德規範到底出了什麼差錯？

    往前追溯２０年，追溯到史無前例的繁榮時期的開始階段看看。那時候，公司的領導人是人們崇拜的英雄，他們使美國成為全世界最有活力的地區。經濟蒸蒸日上，創新和企業家精神得到發揚，資本在信任、穩定、透明的基礎上自由流入金融系統，股票交易所是公平交易的場所。在這個繁榮時期，獲利最多的是公司領導人，它們獲得大量的股票期權。那意味著他們成功後拿到的報酬跟他們能把股票價格提到多少直接相關。在過去２０年中所謂的“股東革命”中最大的矛盾是，企業領導人的權力、影響和收入大大增加。來自機構股東的壓力導致來自投資者的財富大量向高級管理人員轉移。確保管理人員所做所為符合股東權益本來是董事會的工作，但是當股票價格在２０世紀９０年代直線上升時，他們變得跟投資者一樣被迷惑了。許多企業領導人似乎可以為所欲為，沒有任何約束。潘多拉的盒子一下子被打開了。有人打了個比方，ＣＥＯ就如在圍棋的棋盤上下象棋，沒有了金字塔組織提供的保護，作為“帥”的ＣＥＯ被“將”的可能性大大提高，資訊時代是一個平民化的時代，ＣＥＯ的角色必定要褪去以自我為中心的英雄主義色彩。

    　國際著名的金融大鱷索羅斯日前在接受英國廣播公司（ＢＢＣ）採訪時指出，美國大公司最近出現的違反會計規則行為反映了美國文化在成功和道德原則之間更看重前者。這位７１歲的億萬富翁説：“美國文化認為成功是最關鍵的問題，這是你真正必須依賴的唯一原則。因此任何事情都往這個方向發展。”“如果你很成功，尤其是在金融方面很成功，你就能贏得別人的崇拜、尊敬，但美國文化缺乏的是道德原則。”ＧＥ的韋爾奇被認為給ＣＥＯ們上了最生動的一課。這位在公眾中極富魅力的ＣＥＯ，實際上一直致力於如何在ＧＥ內部打造“一條領導力的長凳”，而不是“第一把交椅”。從這個意義上説，首席執行官所執行的，實際上是教育、培養公司的一線將領。當他離開的時候，人才仍在，制度仍在，公司照常運作。韋爾奇走了，但豐富的人才儲備和完善的、制度的“韋爾奇主義”留下了。可惜的是韋爾奇只有一個。許多批評家認為，美國企業領導人孤陋寡聞，一點都不知道自己到底能或該幹些什麼，不知道公眾信任已經大大惡化，導致有關管理層玩忽職守和胡做非為的新聞滿天飛，使對自由市場制度至關重要的信任喪失殆盡。前國務卿詹姆斯貝克最近在密歇根大學發表演講。他説：“資本主義的精髓是平息破壞性的人類特性——貪婪，使它變成良性的自我利益，就是我們稱作‘物質刺激’的某種東西。”但是，在２０世紀９０年代，貪婪成為社會特性，沒有力量可以克制貪婪。會計公司可以為了諮詢費而做假賬，律師可以為了拉到公司業務而搞偽證，董事可以為了自己的利益不顧股東的死活。這也許是藏在ＣＥＯ心中、並導致其下臺的最大的“毒瘤”。

    “換腦”的犧牲品

    從雅虎、英國電信、朗訊到藍色巨人ＩＢＭ，這些巨頭們在經濟低迷時期紛紛打出“換腦”牌，希望新人能有新氣象，能帶領公司實現重組、走出困境。新人來了，舊人當然得讓路。

    ２００１年在全球ＩＴ産業遭受創傷的環境下，朗訊出現了近十億美元的損失，公司不得不大量裁員並調整業務重點。早在２０００年１０月，因連續數月虧損，朗訊的董事會就將已盡職３年的總裁裏奇麥金逐出大門，今年１月，朗訊又宣佈任命帕特裏夏羅索為ＣＥＯ，寄希望於這位熟悉公司業務的女幹將。隨著這位新任ＣＥＯ的上臺，朗訊跟著轉變了商業策略：不再給産業界提供各種設備，而是專注做全球服務供應商。“換腦”後，３月份財季朗訊的營收預期將較第一財季上揚１０％左右，低於先前１０％至１５％的預期，其虧損預期將持續縮減。

    祈盼通過高層換血重振往日雄風同樣也是英國電信股東們最大的願望。英國電信近年來盛極而衰，在電信業步入低迷後，英國電信股票一落千丈。英國電信的股東認為，在購買行動電話許可證和國際擴張策略上，ＣＥＯ邦菲爾德的決策出現了嚴重的失誤，導致公司負債纍纍，股價下跌。２００１年４月，英國電信從ＢＢＣ請來了克裏斯托弗布蘭德爵士，替換掉了原董事長瓦蘭斯。２００２年１月底，邦菲爾德也辭去所擔任職務。

    全球著名的網際網路門戶網站雅虎在２００１年走得踉踉蹌蹌，高層的解決方案仍然是選擇“換腦”，２００１年３月，雅虎的ＣＥＯ蒂姆庫格黯然辭職。今年１月，公司總裁兼ＣＥＯ傑夫馬萊特又宣佈，由於公司的第四季度收入不是很理想，他決定辭職。接替他的新的ＣＥＯ西梅爾上任了，他的目標很明確：拯救公司。難怪有人説，很多公司找ＣＥＯ其實就是在找“醫生”，讓你把一把脈，開一副藥，有效了，你就是“良醫”接著幹，沒效了，你走人吧，總有後面的接著幹。現在，可以等待的時間是越來越短了，當然換人的頻率就越來越高了。每一個ＣＥＯ都是企業求變的“鍥子”。在西梅爾的一系列的努力下，３月４日ＣＩＢＣ的分析師約翰科克蘭表示他已將對雅虎的股票評級由“持有”提升到“買入”。聲稱該公司增長前景看好，而且營收多元化的努力將收到成效。

    但是，總有一些不走運的ＣＥＯ成為了犧牲品。（沈昀）

     經濟參考報 2002年08月13日