2002年的國慶節對顧雛軍來説，可謂雙喜臨門。

    一則ST科龍通過了德勤審計師和審計委員會對其中報財務業績的審閱，審閱報告表明，德勤和審計委員會對科龍的中報業績無異議，科龍中報顯示的1.12億元盈利真實有效。二來顧氏3億元整體收購吉諾爾冰箱廠的計劃已初步到位。

    此外，科龍董事會對公司的未來運營環境的樂觀態度得到德勤方面的肯定。

    10月3日，科龍電器在上海舉行中報發佈會，記者趁機採訪了備受媒體關注的科龍掌門人顧雛軍。

    依靠並購起步

    在收購了著名的製冷家電製造商———科龍電器之後，顧雛軍的身影頻頻暴露在傳媒的聚光燈下，這位一向行事低調的製冷專家不得不面對這樣一個現實———他已走向前臺，他的一舉一動都將因窺探猜測而被放大。

    中國製冷業界幾乎沒有人懷疑這樣的事實：顧雛軍開口説話，行業中人都會側耳傾聽。眾人眼中，顧雛軍的身份不僅僅是製冷技術專家，他的另一項專長更引人矚目，有人稱之為“財技”，也有人稱他為“資本專家”或“玩家”。

    顧雛軍所到之處，關於投資購並、資本運作等方面的傳言便鋪天蓋地。

    在今年早些時候，顧雛軍出席華意壓縮機收購浙江一家企業的剪綵儀式，因科龍集團擁有華意壓縮30%的股權。顧氏也因這個機會，與當地政府簽訂了江西省最大的招商引資項目，購地2500畝，投資巨型製冷家電工業園，並趁機收購江西省南昌市早期的家電製冷企業———齊洛瓦，實現了其資本擴張的第一步。

    此次顧雛軍整體收購吉林吉諾爾冰箱廠，總共花費3億元人民幣。用顧氏自己的話來説，一是看中其完整的生産線，儘管吉諾爾電器已經退市，但幾個來回的仔細考察後發現，其生産線非常完整，仍然具有90年代中期先進水準，經過改造後年産冰箱可達到100萬台。除此之外，更深層的目標是瞄準吉林緊鄰的俄羅斯、蒙古、朝鮮這一潛在的巨大市場。

    顧雛軍告訴記者，一旦江西齊洛瓦和吉林吉諾爾冰箱廠全線投産，科龍電器的冰箱年産量將達到500萬台，這個數字約佔全球電冰箱年産總量的25%。

    瞄準國際品牌

    顧雛軍從未掩飾其雄心壯志，顧雛軍還明確地告訴記者，入主科龍只是在中國實現上下游産業鏈配合的開始，這只是他的初步理想。現在他仍然還是在和其他的企業談收購的事情，當然不一定是上市公司。其實早在4年前，他就想在美國實現自己做一個製造商的夢想，但當時由於錢不夠，買不下當時那個市值2.8億美元的美國製冷公司。現在想起來仍然耿耿於懷，總覺得心願未了。

    根據科龍副總裁嚴友松的闡釋，“顧雛軍的想法是要在世界上打造一個主流的製冷家電製造商，所謂主流就是高中低各種檔次的産品都有，不只是在中國賣，而且要在發達國家、中等經濟水準國家、發展中國家都能夠形成足夠的競爭力。為此，縱向和橫向的整合都會有，科龍的並購行動也在進行中。顧氏的最終目的是要在國際製冷行業取得話語權，並能和西門子、伊萊克斯、LG、奧克斯平起平坐。”

    依此判斷，顧雛軍扮演的不僅僅是“製造商”的角色，而是整個産業的“整合者”。傳媒對此類“整合者”稱為摩根，而有人認為中國産業格局已經進入到一個“類摩根時代”。

    打造“中國摩根”

    所謂“摩根時代”，是現在19世紀末、20世紀初的北美，當時美國國內分散重復建設，惡性競爭，市場毫無秩序，有幾百家鋼鐵廠、兩三百家汽車廠，誰都不上規模，價格戰橫行。後來金融巨頭JP摩根重組了美國産業，其最大的動作是將所有的鋼鐵廠重組成一個全國性的鋼鐵公司，進行了有規模的産業升級換代。

    100年後，中國出現了驚人相似的一幕。除了國家壟斷的産業之外，其他多數産業好像一盤散沙，大家都難以找到盈利點。

    顧雛軍以空調行業為例向記者證實他的觀點。1996年中國有100家空調生産廠商，這一數字在2001年增加到了400家。從規模經濟的角度看，400家空調企業對中國的市場需求和消費能力而言的確是太多了。而來自市場上的殘酷競爭並未産生優勝劣汰的根本局面，但企業間的並購便成為另一個可供選擇的工具。

    由此看來，顧氏決心要當中國製冷業龍頭的“野心”已昭然若揭，不僅如此，這其中還包含著強有力的商業邏輯。

    哈佛商學院教授邁克爾簡森在1992年美國金融學會年會的主席致辭中，曾深刻闡釋了整合者對産業的作用。當某一産業最終形成過剩的生産力時，解決之道是需要一個企業退出機制。但企業主動退出一個“微利”行業在現實經濟中並不常見，大多數的“退出”要借外在的並購行為去實現。而推動這一進程的正是那些“整合者”，將此項事業推向極致就的是“摩根”。但顧氏更強調一個不需回避的商業現實。即中國無可比擬的優勢使其日益成為世界製造業的中心。“這是給中國的製造企業提供了一次千載難逢的機遇，但這次機遇的時間不會太長，若不能在短時間內抓住，機遇稍縱即逝”。

    顧氏再次向記者列舉了二戰後的50餘年來，製造業在全球範圍內發生了3次大的轉移。第一次轉移發生在20世紀50年代，美國將鋼鐵、紡織等傳統産業向日本、德國轉移，自己則集中發展半導體、通信、電子電腦等技術密集型産業。

    第二次發生在20世紀60、70年代，日本、西德等國將部分勞動密集型産業向發展中國家，尤其是東亞地區轉移。亞洲“四小龍”獲得擴大勞動密集型産品加工與出口的良機，由進口替代型向出口替代型轉變，一躍而成新型工業國。

    第三次是90年代，全球産業開始了新一輪的調整，中國首當其衝，“世界工廠”舍我其誰？

    成功的涵義

    顧雛軍認為，這些是誕生“中國摩根”的外在土壤。“中國企業能否抓住機會提前準備，發展自己？這種提前的準備首先是生産核心技術的適應能力，其次是有無足夠的規模去滿足多方的需求。因此，企業上規模和産品線的豐富就變得非常重要。我們要通過前者産業鏈來縱向整合、後者規模整合方式為未來作準備。”

    “技術是我們的生命。”顧雛軍認為，國際家電巨頭像GE、惠爾普最終都會把他們的生産線轉移到發展中國家，但這個過程可能需要3—5年的時間。這就是科龍的發展空間。如果不能形成能夠和國際巨頭抗衡的力量，那麼只有死亡。

    贏者總是比競爭對手快半步。顧雛軍被視為行業的先行者。

    沒有核心技術作為支點，品牌魔方便不會運轉自如。將科龍的技術底蘊與格林柯爾在上游産業的優勢對接，搶佔製冷技術制高點，這也是顧氏收購科龍的初衷。

    在顧雛軍眼裏，國內任何品牌都不是競爭對手，“科龍的競爭對手是GE、西門子。如果不能叫美國人難受的話，那不叫成功。”

    這一切，似乎讓人們看到了一個以對中國製冷産業進行整合為使命的顧雛軍，他的製冷“中國摩根”夢並非遙不可及！

    《國際金融報》 2002年10月11日