科龍革命的更準確説法應該是科龍利潤革命。把今日之種種完全歸罪于簡單的人事震蕩事實上不足以服人，幸運的是，儘管科龍經營層曾經成為一部分人的詛咒對象，儘管股權之變招致市場人士的普遍質疑，但他們沒有坐等情況變得更糟，沒有將改革———組織轉型、行銷重心下移、商業模式的修正以及戰略調整———按下暫停鍵。

    該擠的水分都擠掉了

    １２月１５日，科龍電器（０９２１）２００２年度經銷商大會將在海南博鰲召開。對行銷副總裁屈雲波來説，屆時最頭疼的問題，將是解釋與説服工作。

    事實上，在科龍股權之變後，不單純是經銷商，甚至還有原材料供應商，相當一部分持觀望態度。他們關心的問題不外乎兩點：一個是政策變數，一個是科龍財務狀況。前者關涉到具體利益，後者關涉到支付能力。

    關於第一點，科龍能夠告訴大家的，就是格林柯爾公開宣稱的“三不變”；最頭疼的是第二點，最近的一系列事件使問題複雜化，屈雲波真有點百口難辯的味道。

    儘管外界質疑的是科龍（容聲）集團的財務狀況，而科龍（容聲）集團不過是科龍電器的股東之一，但是外界不管三七二十一，把二者等量齊觀。

    負責科龍電器財務審計的是安達信，安達信是全球五大會計師事物所之一。屈雲波説，你可以懷疑國內Ａ股上市公司的年報，但你不可以懷疑安達信，不可以懷疑香港Ｈ股，因為在香港，財務造假“那是要坐牢的”。

    據説，格林柯爾起意入主科龍之前，曾專門徵求過安達信的意見。安達信只有一句話：“該擠的水分都擠掉了，比較乾淨。”於是才有後來一幕。

    整個１１月份，科龍行銷系統就是忙著安撫經銷商。因為每年這個時候，也就是空調業所謂淡季打款的時刻。如果他們掉頭而去，後果可想而知。

    令屈雲波深感寬慰的是，事情並沒有像想像的那麼糟糕。銀行與原材料供應商沒有擁到府來討債，擁到府來的是各地經銷商的款項，最多的一天居然有３個億————這一點簡直讓行銷系統喜出望外，儘管這個數字比去年同期有所下降。

    香港基金經理們的偽問題

    鐵桿經銷商的雪中送炭固然令人喜出望外，但是很顯然，科龍需要重建的，是整個市場——包括銀行、原材料供應商、經銷商、消費者、內部員工以及資本市場——的堅定信心。

    事實上，香港的基金經理們早就到處抱怨説，現在的科龍讓人看不懂。

    而一個讓人看不懂的公司，很難給人以明確的未來預期和信心。

    在市場觀察人士看來，科龍業績之所以滑坡，是因為高層變動失度；高層變動失度，又缺乏明確的戰略方向，進一步引爆市場鏈上的各個節點，於是全局失控。

    比如説，單以資本市場來論，科龍在香港Ｈ股最強勢的時候，每股股價直逼１７元，而現在不過徘徊在１５元港幣左右，縮水９０％之多。

    這對於一個把自己定位在以ＧＥ為榜樣的企業來説，期間雲泥之變大有滄桑之感。

    科龍管理層也因此挨了外界好些罵。而火力最集中的兩點，一個是説他書生意氣，不懂平衡之道；二是未能迅速扭轉市場頹勢，錯失良機。

    但是香港基金經理們的判斷邏輯——科龍業績之所以滑坡，是因為高層變動失度——可能一開始就是個偽問題。真正的問題應該是，高層之所以變動，是因為業績已經下滑；而一旦業績下滑，必然進一步加劇震蕩。

    這樣的新邏輯肯定為人所不容。事實上，１９９９年１１月，科龍位列《福布斯》全球２０家最佳中小企業排行榜，當是時也，原總裁王國端意氣風發，因為“幸運的是我們還沒有犯過錯”。

    ４個月後，也就是２０００年３月，屈雲波空降科龍，同時原四名副總裁出局；同年６月，王國端退居二線，徐鐵峰走馬上任。

    接下來的故事大家都知道了，２０００年科龍年報虧損６８億元。

    既然以前科龍“還沒有犯過錯”，那麼剩下的推理就是新經營層犯下了大錯。

    把所有這些問題完全歸咎於新管理團隊顯然是不公平的，因為我們馬上就會看到，科龍的問題遠遠不是一個人事的問題。

    科龍的成本結構惡化

    正如外界所普遍評論的，科龍在改革前，是一個典型的生産導向型與財務導向型的企業，但歸根到底是一個生産導向型。因為這個財務導向，其使命僅僅是起控製作用，並不關心市場問題。

    生産導向型之所以可怕，是因為體現在財務上，就是成本高昂；體現在各個業務節點——製造、管理、行銷環節——上，就是機構臃腫，內部人控制。

    其結果就是控制權與利益向下屬公司分散，而經營風險與財務成本向總部集中，所謂企業資源的有效配置變為空談。

    不幸的是，這就是屈雲波空降科龍後面臨的現實困境，在此之前，屈雲波簡單地以為只是一個行銷問題，現在，真正的問題變為組織轉型、業務調整以及修正商業模式的問題。

    比如説，製造環節的成本，主要包括採購成本、人力成本，科龍居然高出對手十幾個點。

    科龍的工人大概有７０００人，年收入平均２萬元左右，是長虹、海爾的４倍，年底還要發雙薪，單這一項就要高出對手１億元左右的成本。

    其次是採購成本，按理説科龍的盤子如此之大，自然就有規模採購，從而獲得價格優勢。但事實上，正如此前觀察人士所斷言，科龍內部員工在外開配件公司早已不是什麼秘密，而內部人控制變成內部人交易，採購成本焉能不高。

    再比如説管理成本與行銷成本。科龍副部級以上幹部原有３００多人，而副科級幹部原有４００多人。乃至有人嘲諷説，如果科龍開會，副部級以上幹部臺上就坐的話，簡直和台下人馬旗鼓相當。

    關於行銷成本，主要是一個花錢大手大腳的問題，廣東企業大多如此。

    眾所週知，廣東企業的幹部收入高，問題是這不單純是一個財務成本的問題，還有一個決策成本與時間成本的問題。

    剩下來的問題就是人才流失。對那些有抱負的年輕人來説，這樣的組織架構意味著晉陞空間幾乎為零。比如説，一個小小的配件公司，副科長以上人員竟然有７２人——出走就成為一個現實選擇。

    如此這般，産品的價格競爭力幾乎無從談起；組織的快速反應機制付諸闕如；元老問題越積越多——屈雲波下車伊始，就是這樣一幅圖景。

    削減成本

    據説，當時王國端之所以空降屈雲波，不是王國端沒有意識到這些問題，也不是不想解決，而是面對一幫共同創業的老兄弟，不忍下手。

    屈雲波此前在科龍基本沒有人脈基礎，自然可以出手不留情，刀刀皆見紅，以收再造科龍之功。而王國端的工作就是全力支援。

    但是期間的反彈超乎想像，甚至王國端最後不得不黯然出局。

    徐鐵峰落座于科龍總裁之位，首要的工作就是恢復價格競爭力。

    可供選擇的策略不過就是節流，一是裁員，二是降低採購成本，三是降低設計成本。

    裁員之道當然是個無可非議的國際慣例，但是這一目標與容桂鎮政府的目標有衝突。因為科龍的員工基本上是本地人，裁員必然牽涉到社會穩定問題，鎮政府不答應。

    事實上，早在１９９５年左右，不論是海爾還是長虹，基本上已經不太用本地人了，因為它的社會成本太高。所以在淡旺季，長虹門前人來人去如同潮漲潮落，但不會出現社會穩定之類麻煩。

    屈雲波只好在行銷系統動刀子：行銷系統原來有４０００人之眾，加上終端促銷，不下６０００人，而現在只有３０００人了。

    接下來是個採購問題。很顯然，一旦改革採購方式，簡直就是觸雷。那些既得利益者焉能束手就擒，明槍暗箭一時紛至。

     　徐鐵峰的策略是公開招標，同時與小天鵝公司共建一個採購平臺。結果一年下來，採購成本降了１０％左右，徐鐵峰的目標是明年再降個１０％。

    最初對改革深表不滿的還有設計部門。科龍歷來對産品品質要求甚高，在一些細節上精益求精。但是整個行銷系統不這麼看，這麼多附加功能根本沒有太多實用價值，徒然畫蛇添足，增加成本。

    比如説，過去科龍空調、冰箱的品類大致在２５０個左右，結果每一品類都形不成規模優勢。而部分品種又要製作模具，一個模具的費用大概在幾百萬元，這又是一塊費用。最終，博弈的結果是減到一百多個品種。

    屈雲波剛到科龍的時候，人家就給他算命，最樂觀的演算法也就是幾個月。現在還有人給他算命，但是理解他的人越來越多了。

    這個理解主要是指一切以市場化為指向。不論是採購制度還是用人制度以及工業設計，此前科龍基本是各部門的自我意志，就是沒有市場意志。

    誠信經營的代價是１０個億

    聽起來多麼令人鼓舞，但是徐鐵峰需要回答另一個問題：既然在各個層面上都進行了節流工作，那麼為什麼科龍還有如此巨虧？

    徐鐵峰的回答是因為誠信經營，他要借此一舉化解歷史遺留問題。

    因為科龍面臨的，不單純是一個內部問題，還有外部問題，尤其是合作夥伴的信心問題。

    想當年科龍牛氣沖天的時候，經銷商那是要掏錢請他們吃飯的。現在乾坤顛倒，輪到經銷商當大爺的時候了。

    這個變化是因為誠信經營。事實上，所謂誠信經營，説白了就是贏得合作夥伴的信任問題———信任就是深信科龍説話算數，這與對正直的信念一脈相承。

    一旦立起這桿大旗，馬上承接下來的就是歷史誠信。眾所週知，商業交易決不是現金交易，天長日久就會存在大量的呆壞賬。

    比如説，相當多的經銷商存在庫存問題。體現在賬面上，一台空調當然還是兩三千塊錢，但事實上它早就縮水了，因為處理掉充其量也就是一兩千塊錢。如果庫存為３０萬台，那就意味著３個億的損失。

    但是在財務報表上，還是一片花團錦簇——科龍之所以巨虧，與此有莫大關係。

    此外還有原材料供應商的錢，廣告代理商的墊資，都要一一清理。

    單此一項，去年就花掉７個億。至於今年，大概在３個億左右。屈雲波説，“明年我們真的可以輕裝上陣了。”

    科龍這一次出現如此之大的震蕩，沒有重蹈愛多覆轍，與此關係甚大。

    因此屈雲波對外界的算命嗤之以鼻：“我看不出董事會罷免我們經營層的任何理由。我們現在事實上是增值了。”據説，格林柯爾方面已經數次找科龍管理層溝通，希望他們留任。

    在採訪中，科龍內部人士幾次提到原科龍整合行銷部部長張彬，他現在另謀高就，年薪翻了兩番。

    關於誠信：自去年３月初，我們就大面積、大力度開展了對各類商業夥伴歷史遺留問題的清理和解決，而且正在發生的業務往來也是遵從“誠信”和“心貼心”的態度進行，我們為此付出了大量的現金、利潤和人力，甚至部分交易條件超過行業領先水準。確實，通過一年多的努力，商業夥伴也借機利用我公司的誠信想獲得不該有的利益、轉嫁自己應承擔的經營責任和風險，似乎在科龍這裡他們只有擁有權利而可以不承擔任何義務和轉嫁風險。因此，從１０月份開始，對各類商業夥伴要嚴肅簽約、履約，絕不能違約退讓，市場競爭的壓力必須傳遞到與我們共存共榮的每一個商業夥伴的身上。

    人民日報 2001年12月18日