有太多的商業設想在必需品與奢侈品的爭論中擱淺。IT服務在中國的發展就經歷了從“不穿鞋”到“穿鞋”的過程。其實，這個過程的核心只有一個，那就是進入市場的時機。

    2002年3月，聯想在香港宣佈，以5500萬港元現金加上聯想企業IT諮詢業務，控股漢普管理諮詢公司51%的股份，漢普原有的管理層及員工將全部留任。此外，聯想企業IT諮詢業務人員將與漢普現有隊伍進行整合，整合後的漢普員工總數近500人，將成為國內規模最大的管理諮詢與IT服務公司。

    4月18日，聯想又宣佈投資2333萬元，牽手智軟(中國)電腦系統開發有限公司，成立聯想智軟電腦科技有限公司，聯想佔該公司70%股權，聯想集團高級副總裁俞兵出任該公司董事長，原智軟總經理王太權繼任新公司總經理。兩家公司從事保險領域IT服務的人馬也將合二為一，組成一支新的隊伍。聯想將利用智軟在鋼鐵産業和保險産業的諮詢優勢，全面進入IT服務行業應用新領域。

    看準時機，聯想這艘巨大的“航空母艦”動力十足地衝向了IT服務業——我們不禁要問，接下來，聯想還將“吃”掉誰？

    胃口有多大

    在2001年誓師大會上，聯想制定出了未來三年的發展規劃，明確指出，聯想將積極通過合資、並購等資本運作方式，促使集團IT服務業務的快速發展。

    聯想認識到，較之於全球IT服務市場，中國IT服務市場有更大的增長潛力。一方面，目前中國IT業內IT服務只佔很小的份額，相對於發達國家40%的比例相差很遠，IT服務在中國還有很大的增長空間；另一方面，隨著中國加入WTO，本地化企業急切需要以資訊化手段提高管理效率以及提升國際競爭力，這也大大刺激了中國IT服務市場。

    聯想在這個時候進入IT服務領域，在機會很多的同時，也無疑和國際大型企業展開了短兵相接的競爭。如果羅列出國內參與IT服務的國際企業，這份名單上將包括IBM、HP、普華永道、安永、畢馬威、德勤、SAP、Oracle……這些企業都是在國際市場上久經沙場的老將，它們已經形成了自己完整的産品、服務體系。如果聯想希望通過自身經驗的不斷積累，無疑是放慢自己的市場步伐，在國際市場競爭中陷於不利境地，因此通過資本運作方式同其他企業實現強強聯手勢在必行。

    牙好胃口就好

    通過資本杠桿，聯想不斷聯合行業內的頂級服務商，要為整個IT服務行業投下一顆顆巨大的原子彈。感受到這第一輪衝擊波的卻不是行業內部的競爭者，而是漢普和智軟的原有客戶，他們將第一批品嘗到具有聯想風味的IT服務。無論是新漢普，還是聯想智軟，新公司罩上聯想的光環，還能夠贏得客戶的青睞嗎？這是聯想面對的第一個客戶難題。

    聯想動用幾千萬的資金牽手漢普和智軟，一方面通過尋找國內或者行業內最優秀的諮詢商如漢普，從最高層次入手，打造IT服務第一環，結合聯想自身的硬體、軟體優勢，不斷向下游輻射，最終建造成完整的IT服務鏈；另一方面，聯合IT服務行業應用先鋒企業如智軟，不斷向平行行業擴展，有重點、有目標地逐步進行橫向市場拓展。這是兩個緯度上的問題，但是這兩個緯度又同時為聯想帶來了第二個難題，橫經縱緯的這種服務定位將會帶來服務的交叉，這又是否會對客戶産生影響？

    聯想祭出了三大法寶：品牌延續、團隊穩定以及柔性整合。

    首先，聯想在並購中，最大化地利用了三個品牌各自效力。聯想雖然控制了漢普公司51%的股份，但是漢普的品牌依然保留，原漢普總裁依然是新漢普總裁，漢普原有的管理層及員工將全部留任。事實上，聯想自身也有IT諮詢的隊伍，有能力也有實力在新漢普中有所作為，但是聯想卻選擇當一名幕後英雄。同樣的事情也發生在智軟身上。

    原因其實只有一個，聯想不願意殺雞取卵。例如漢普目前已經拿到手的未完成的合同有5000萬元，也就是説漢普已經培養了一整批自己的客戶。這一批客戶將是聯想未來的客戶，但是現在不是，如果貿然地改造漢普，聯想可能就會失去他們。這就是聯想高明的客戶至上戰略：將新漢普乃至新智軟放在一個相對獨立的發展空間中，為它們及其客戶留出足夠的空間和時間實現平緩過渡。

    其次，保證新企業人員的穩定就是聯想的另一個重點戰略。IT服務業的競爭，更多的就是人力資源的競爭，聯想採用花大價錢收購的方式，目的就是為了保留其固有團隊和組織結構，穩定的團隊無疑是為客戶提供優勢連續服務的最好保障。

    而隨著時間的推移，當聯想完成量的積累後，會制定整合計劃，從而推動質的轉型。聯想IT服務由於採用了行業和業務層次兩個維度，所以整合期間會造成一定的衝突，如果處理不當，會極大地影響客戶的信心，阻礙聯想在IT服務的發展腳步。因此，聯想選擇了一種綜合的維度框架，或者説是矩形維度框架。

    這種柔性整合有兩點優勢：第一，充分保證了某些重點專業行業的需求。專業行業IT服務企業的核心競爭力是基於對整個行業的深刻理解，所以多個業務層次的整合度較高，因而在柔性整合框架中，聯想會在業務層次中為某些特定行業劃出特區，打造完整IT服務整合。第二，與別的IT服務商不一樣，當客戶面對聯想的IT服務時候，他面對的是根據四個業務層次組合而成的IT服務鏈，各個層次之間有清晰的標準化介面。客戶可以選擇組合的方式，甚至可以選擇部分環節組合，這無疑大大降低了尋找成本。

    “消化藥”得常備著

    IT服務行業應用有其自身特點，在同一行業內部，IT應用共性較大，在研發、諮詢投入上往往隨著市場規模逐步拓展成本相對遞減；而在行業用戶方面，隨著市場拓展的深入，行業越做越成熟，行業內部口碑相傳、相互影響的連帶效應非常明顯。

    新成立的聯想智軟公司總裁是這樣描述雙方的合作及企業未來前景的：“結合智軟原有優勢和聯想雄厚的經濟實力及強大的品牌優勢，聯想智軟公司今後將為保險行業客戶提供專業的企業管理、業務諮詢、系統開發、系統整合全方位的一體化專業服務，最終成為中國保險業最優秀的IT解決方案供應商。”

    但是我們也要看到，在聯想通過合資、並購，向服務轉型的過程中，也存在著不少會引起“消化不良”的變數，“消化藥”還得常備著。

    首先是文化整合。聯想的文化雖然具有很大的包容性，但是轉型不僅僅是需要聯想的包容性，更重要的是要將服務的靈活性植入每一個聯想人的血液裏。

    在文化整合過程中，管理是必過的一關。據介紹，聯想在向服務轉型期間，管理上將會集中解決兩類問題：第一是製造業和服務業之間的管理。從傳統的意義來説，製造業更注重標準化評價，服務業則偏重創新。兩者看來似乎矛盾，但隨著製造業和服務業管理的不斷深入，這兩種思路其實是在不斷地融合貫通。第二是大企業和小企業之間的管理。大企業注重制度建設、流程設計，而小企業則有更大的靈活性。聯想為漢普和智軟提供的獨立性，無疑是為靈活性和規則之間提供了更多的緩衝。

    其次是市場整合。從目前來看，聯想為了實現IT服務的轉型，加大了收購的力度與密度。這樣做的優勢在於能夠迅速地跑馬圈地，完善整體IT服務業架構、增強市場競爭力，從而擴大市場份額。但是，如果整合不力，聯想IT服務將會形成多層次、多渠道的局面，甚至相互之間還會存在競爭，而在行業緯度和服務層次緯度之間形成錯綜複雜的關係，從而大大增加整合成本。控股權是一道安全閘，能保證聯想向IT服務轉型的順利實施。

    再次是競爭策略。中國IT市場的鉅額利潤將會吸引更多的國際掠食者。聯想打造的全方位IT服務鏈則會面對所有的競爭。在各個環節如何面對競爭，將是楊元慶戰略思考的最大課題。曉方

     中國電腦報 2002年04月29日