2000年11月,TCL推出國産第一台P4電腦

    2001年2月,TCL國內率先推出萬元P4

    2001年7月,TCL結盟LCD,對抗聯想P4加液晶

    2001年12月,TCL,聯想等六家廠商宣佈預裝WINDOWS XP

    2001年12月,TCL電腦虧損

    事實上，TCL電腦業績近期並不理想，渠道嘩變。據悉，TCL由於環節多，成本高，TCL北京區某重要分銷商已于去年底徹底放棄TCL，公司的負責人説，“做TCL的感覺是沒有炮彈了，你衝不上去”。該公司負責人表示其高峰期每個月平均走貨400台左右，一年辛苦到頭，年底時TCL曾經承諾的返點卻沒有兌現，甚至還拖欠其20多萬的廣告費。

     TCL電腦虧損。TCL的電腦總裁楊偉強日前終於決定公開談談這件事情。在4月2日北京大學MBA的案例討論會上，楊偉強表示：“今天我作為一隻被解剖的麻雀，站在這裡供大家觀察。”

    事實上，聯想發家的時候 PC幾乎是100％的暴利，而我們進入的時候，這個市場已經有了很大的變化。

    仰仗直覺

    楊偉強1995年加盟TCL做彩電銷售的時候， PC剛剛進入386的時代。此前的楊偉強，一直從事電腦的維修工作。1998年TCL要涉足 PC的時候，楊偉強又重新回到了電腦這個行當。“我走的時候是386，回來的時候已經奔2了”，楊偉強説：“1996年海信率先進入 IT，1998年3月是廈華，1998年5月TCL與海爾同時進入，之後是華為，康佳等等。現在回頭看看，只有我還可以站在這裡”。接受大家解剖的楊偉強不知道是喜是憂。

    問：當初TCL決定進入 IT的時候，有沒有過論證？憑什麼決定要進入這個市場？

    楊：1998年TCL進軍 IT，其實1997年就在考慮這個問題。誰在考慮呢？我們的總裁。1997年有一次到西南出差的時候，總裁就問我説準備進入 IT，我有什麼意見。我當時明確地回答沒有興趣。後來進入以前，只是請了當時總裁辦的一位碩士去摸了摸 PC市場的底。坦率地説，主要是決策者的直覺，沒什麼理性的分析，絕對不是什麼有專門的班子討論啊，麥肯錫什麼的。其實1991年TCL進入彩電市場的時候連這點分析也沒有呢。

    問：TCL為什麼要來趟 PC的渾水？你們要不要做第二個聯想，第二個IBM？

    楊：事實上，聯想發家的時候 PC幾乎是100％的暴利，而我們進入的時候，這個市場已經有了很大的變化。當時IBM、惠普、康柏等國際企業是服務於國內的行業市場，國內品牌有70％也是服務於行業客戶的。而我們認為， PC是未來家庭資訊的中心，所以我們把目標鎖定在家庭用戶和DIY市場上。我們有的，是10幾年彩電銷售積累的感覺，我們知道工薪階層的消費能力。所以1999年7月的時候，我們發起了平價 PC攻勢，而且我們不裝作業系統，避開了國內盜版的大環境，被人們稱為“光屁股 PC”。當月我們的銷量就長了10倍。我們現在仍然認為 PC是未來家庭資訊處理的中心，所以我們要做新力，三星那樣的公司。

    Intel怎麼會為了一個僅佔聯想1／10佔有率的企業拋頭顱，灑熱血呢？所以我們不埋怨什麼。

    挑戰聯想是個錯誤？

    據IDC報告，目前國內品牌 PC市場佔有率最高的是聯想，約30％左右。其次是方正，約有聯想的1／3到1／4。第三陣營裏TCL是領先的，約有聯想的1／10。楊偉強站在5天前柳傳志站的講演臺上，指著市場佔有比率圖，頗有不甘的説：“我們怎麼會滿足於這樣一塊小餅呢？”然而，事實上，TCL電腦業績近期並不理想，渠道嘩變。據悉，TCL由於環節多，成本高，TCL北京區某重要分銷商已于去年底徹底放棄TCL，公司的負責人説，“做TCL的感覺是沒有炮彈了，你衝不上去”。據他説，該公司高峰期每個月平均走貨400台左右，但年底時TCL曾經承諾的返點沒有兌現，甚至還拖欠其20多萬的廣告費。

    問：現在TCL電腦的虧損是因為什麼？

    楊：我們和行業老大們還是有很大差距的。聯想已經佔有了30％的份額，而Intel需要有力量來制衡聯想。2001年的時候，受到網際網路大環境的影響，Intel把目光轉向了3COM，CISCO這樣的公司，使得AMD在晶片領域偷襲成功。所以P4是Intel要奪回晶片業老大地位的産品，這就意味著它會不惜血本。而2001年到2002年之間，聯想面臨領導人交接的問題，整個公司都把注意力集中到了內部，所以對於這樣的機會就相對漠視了。而我們抓住了這個機會，Intel有情，我們有義，所以雙方迅速“茍合”，這使得我們2001年上半年的P4戰略佔盡了天時、地利與人和，銷量是去年同期的7倍。因此我們對下半年的預期變得過高了。而很快整個 IT業開始不景氣，聯想經過整合後，很快發起了反擊，而且Intel很快和聯想聯手賣機器了。其實這也很正常，Intel怎麼會為了一個僅佔聯想1／10佔有率的企業拋頭顱，灑熱血呢？所以我們不埋怨什麼。

    問：有人説TCL業績不好是因為過早地與聯想衝突。TCL為什麼不去挑戰方正呢？尤其是去年方正面臨股權及人事的大變動。

    楊：這個問題在我這個被解剖的麻雀身上又狠狠扎了一刀。其實這就是賭。如果TCL沿著固定的套路，先挑戰方正的話，那麼永遠沒有出頭之日。我們一定要成為新遊戲規則的制定者。去年作為作業系統的 XP和作為新一代CPU的奔4同時出現，這種機會在業界是很難得的，而聯想又處在那樣的一種狀態，所以我們一定要搏，得罪行業老大是不可避免的。最起碼現在TCL的 PC産品已經進入了主流市場，人們提起我們的時候，不再把我們當作是家電企業了。

    當時儘管有新人舊人的衝突，也有老員工來哭訴，我還是堅持讓這些空降兵落了地。當時是天天開會，很多機會沒有認真地去考慮。這就像行船一樣，水高的時候看不到暗礁，水面低了就有可能觸礁了。

    楊偉強的失誤

    IT業整個的大環境固然與TCL的虧損有關，但作為一個職業經理人，楊偉強很清楚不能把責任向外推。“其實去年我們在內部也犯了許多錯誤”。

    問：當初TCL電腦公司建立的時候，其實所有的框架都已經搭好了，只有你是新加入的，對此你有什麼看法嗎？

    楊：當時TCL有一個遍佈全國的彩電銷售網路，頂峰的時候達到14000家。所以當時我們認為這個網路可以成功地銷售 PC，於是把目光轉向了製造上。後來我們選擇了一家台灣公司合作，因為它們的製造非常強。而後來成立的合資公司的股份是50％對50％。這種戲劇性的結構導致了戲劇性的管理模式。董事長是台灣的，副董事長是TCL的；主管財務的是台灣的，主管市場的是TCL的；等等等等，幾乎是一對一的盯人。當時只有總經理是空著的，規定由TCL的人擔任。所以我上任的時候，周圍有很多套子，而總經理只有10萬元的財務權。所以雙方的合作非常痛苦，在1999年的時候就終止了。除了管理外，我們發現，彩電的銷售網路無法單純地複製到 PC的銷售上，因為 PC銷售所要求的資金流轉率等比彩電銷售的要求要高得多。當時許多專家建議利用TCL的銷售網路建成“航空港”，即利用同一個網路銷售不同的産品，可是我們現有的網路在銷售 PC時就要消耗掉11．5％的利潤，根本行不通。而台灣方面呢，由於一直給美國製造 PC，他們的生産線一天可以製造3000台，而我們一個月只能賣200多臺，反而提高了成本。所以我們不得不分手。

    問：你去年犯了什麼錯誤嗎？

    答：TCL進入 PC的早期我稱為草莽時代。當時是站在山坡上，我來指方向，兄弟們跟我上。後來進入了“三灣整編”時期，我開始引入職業經理人。在財務緊張的情況下我也堅持上了ER P系統。當時我們的企業在高速發展，在這個時期進行管理上的規範是應該的，因為快速的發展會緩解，甚至掩蓋許多問題。所以當時儘管有新人舊人的衝突，也有老員工來哭訴，我還是堅持讓這些空降兵落了地。可是隨即業績逐月下降，而我仍然強調管理、控制、規範。當時是天天開會，很多機會沒有認真地去考慮。這就像行船一樣，水高的時候看不到暗礁，水面低了就有可能觸礁了。我現在體會到，在企業內部轉型的時候一定要注意保持業績，否則面臨的壓力會非常大。當時我們的網路萎縮，包括各地庫存轉移到中心庫，收回各個子公司的經營權，結果本來試圖增加公司內部的活力，卻引發了混亂。在市場不好的情況下又卡住了自己的脖子。這是我去年的一大糗事，拿出來給大家看看。

    我要感謝有一個寬容的老闆，讓我今天還可以站在這裡。去年我在巨大的壓力下，學習打高爾夫。

    內部的制肘？

    對於TCL來説， PC，彩電和手機是其三大支柱，而對於楊偉強來説，要想成為TCL的支柱之一，必須面臨如何在TCL內部爭取更多資源的問題，前不久TCL推出螢幕系列産品的時候，全部操作人員都是來自彩電部門的。當時就有業內人士表示看不懂，也有人説，這顯示了TCL內部的明爭暗鬥，而恰恰在這個問題，楊不那麼“任人觀察”了。

    問：TCL電腦提出 PC是未來家庭資訊中心，而TCL彩電部又提出彩電是未來家庭顯示中心，為什麼要分開説呢？

    楊：（沉默了一會）其實我們這兩個是不矛盾的，我們都是圍繞著同一個目標，所以都這麼説。（沉默）最早説家電和 IT的結合來自微軟的維納斯計劃，而這個計劃實際上要推動整個産業鏈的變化。微軟有這個實力，但是我們這些國內品牌是沒有這個能力的，而且往往得不償失，況且維納斯計劃最後失敗了。

    問：TCL集團總裁李東生最近説要集中全力做好家電，手機，而不是 IT，你對此有什麼看法？

    答：（長時間的沉默）我要感謝有一個寬容的老闆，讓我今天還可以站在這裡。去年我在巨大的壓力下，學習打高爾夫。朋友説，打高爾夫的心態要是“爭強好勝，認賭服輸”。現在家電行業的毛利率仍然比 PC高，TCL的手機增長的也很快。可是我們上了ER P後，資金週轉從43天降到了28天，對上下游廠家的賬期的利用也好了很多，所以我們可以從內部挖掘資源，不需要集團給我新的投入了。（沉默）

    後來我們説要用同一個網路銷售彩電和 PC，所以 PC銷售點和彩電是在一樣的地方辦公。彩電現在的銷售已經很成熟了，業務人員是人人有手機，直接和客戶聯繫，都是“老張，我們的彩電到了，來提貨吧”這樣的。 PC現在有什麼呀，可是他們的辦公桌比我這個總經理的還好，我不是嫉妒銷售人員的辦公桌，而是他們的開銷，上海 PC銷售網張一個月就要開銷10幾萬，業績沒多少，這怎麼受得了。

    一個公司的CEO，必須面臨這樣的問題。而很多企業由於背負著很多包袱，是很難在短期內立新而又保持業績的。

    家電觸礁PC

    對於國內各個涉足 IT的家電企業來説，去年稱得上是悲慘世界。對此，楊偉強在極力表示樂觀主義的態度，為了他自己，也為了他“犧牲”掉的同行們。

    問：為什麼國內家電企業在涉足 IT時，總是顯得力不從心？你對海爾的變故有什麼看法？

    楊：我不知道這個問題是特指還是泛指。國內廠家涉足 IT，也許都不是很了解裏面的規則。其實這裡有一個破舊和立新的問題，一個公司的CEO，必須面臨這樣的問題。而很多企業由於背負著很多包袱，是很難在短期內立新而又保持業績的。至於海爾的變故，我想有它自己的道理吧。

    現在 PC市場上只有聯想一家佔到30％的，我認為這是很不正常的。這也説明，這個市場還有很多機會。

    《中國青年報》 2002年4月08日