“2003年空調行業的形勢不容樂觀:4000萬台的生産能力、3100多萬台的産量,不可能快速提升的市場需求,大量的庫存,雪上加霜的原材料全面大幅度的漲價,未知的天氣趨勢……究竟怎麼辦,企業都在謀自己的小謀小略,等著看誰最先跳出來打價格戰,然後看自己怎麼應對。大家都在暗地裏較勁,希望自己有一招出奇制勝,取得市場的主動。”2月22日北京,由《中央電視臺》廣告部主辦的“中國空調行業品牌傳播高峰論壇”上,中國家電協會理事長霍杜芳女士一語道破2003年國內空調行業的嚴峻態勢及企業的普遍心態。
但採訪中記者發現,以海爾、美的、科龍、海信、新科等為代表的優勢品牌,已經將各企業的戰略調整到供應鏈管理、品牌個性化及價格定位等方面綜合實力的競爭。可以預見的是,在這些強勢品牌的推動下,中國空調業正在面臨著第三次整合。
第三次整合
在國內家電銷售巨頭、著名的家電專營連鎖企業蘇寧集團副總裁孫衛民看來,以2003年為起點的行業整合,實際上是國內空調行業的第三次整合。
空調業的第一次整合可以追溯到80年代末到90年代中期,那是春蘭、華寶稱雄空調業的時代。在此期間,以春蘭、華寶為代表的國內空調企業,與進口品牌之間的競爭開始出現,因此第一次整合的結果,不是國內品牌之間的整合,而是國內品牌和國外品牌之間。第二次整合是在九十年代中後期,由於華寶與科龍的合併、以及春蘭在銷售模式上出現的失誤,為一些後來品牌讓出了上升的空間。以海爾、格力、美的為代表,借助新型的行銷模式迅速崛起,被業界稱之為傳統的一線品牌。
而以2003年為起點的第三次整合,參與的企業有了量上的激增,由於空調業是前幾年來家電業的最後一個“暴利”行業,高達20%左右的利潤率,吸引了兩百多個品牌的加盟。除了傳統的一線品牌海爾、美的、格力以外,還有一批國際知名的外資品牌,如LG、松下,以及目前市場上叫得響的十幾個二三線品牌,其中不少是其他家電行業的領軍品牌,如長虹、科龍、新科、格蘭仕、小天鵝等等。這些品牌在市場上可謂身經百戰、市場策略大都可圈可點,每個品牌的實力都不可小覷。因此,空調業的第三次整合必將激烈異常。
從市場整合的角度講,雖然越來越多的品牌會帶來愈來愈激烈的市場競爭,但同時市場蛋糕也越做越大。數據顯示,90年代初期整個市場估計在500萬台左右,目前已達到2500萬台左右,客觀上這種競爭導致了市場放大。
行業轉折年
從空調業近二十年的發展軌跡看,行業出現整合主要體現在兩個方面,一個是旺季市場的價格,一個是淡季市場的運作。事實上,透過2002年度旺季和2003年度淡季兩個市場的態勢,確實可以説明2002年~2003年是國內空調行業的一個轉折年。
首先,從2002年旺季市場的實際價格方面分析。2002年空調的價格,從零售市場上看,在旺季最高峰7月份的時候,降到了歷史年度的最低點。“而在此之前,大家都一心指望旺季價格能夠走高、多賺一點。這種心態就像股民在股市上的心態一樣,大家沒有信心,就都開始拋盤,以致于出現了‘勝利大逃亡’的情況”。孫衛民這樣評價2002年的空調旺季市場。
記者分析,價格走低固然與去年“天公不作美”、旺季沒有持續高溫的氣候條件相關,但本質上,還是由於國內空調市場嚴重的供大於求造成的,換句話説,空調市場已經到了一個亟待整合的臨界點。
其次,從2003年淡季市場操作方面分析。從去年9月至今年3月的年度淡季,與以往相同年度相比,市場有一個非常明顯的變化,那就是市場炒作行為明顯減少,經銷商都收緊錢袋對市場採取觀望的態度。從今年淡季市場上看,自美的在去年年底宣佈建立自己的價格定位坐標係之後,格力、海爾等一線品牌也當仁不讓,分別以補差、扣點的方式紛紛調低價格,到目前為止,市場上主導機型的平均市場價格已經下降了15%~20%,大大壓縮中小品牌的操作空間。
前面兩點説的是內憂,事實上,中國空調業面臨的外部環境也十分惡劣,這些都加大了整合的力度和難度。據霍杜芳介紹,2002年空調行業從上游到下游,整個産業鏈利潤全面縮水。雪上加霜的是,進口鋼材的價格上漲了30%以上。而國內替代産品的價格也平均上漲60%。與此同時,其他原材料價格也全面上漲。整個家電行業陷入前所未有的困境。單臺空調壓縮機的成本因鋼材漲價增加了15%~20%。一台合格的一匹空調,因為材料漲價成本增加了10%以上,再加上市場平均價格走低的15%~20%,2003年整個空調市場的降幅已高達30%左右。
中國已經加入世界貿易組織,企業運作和貿易活動都必須遵守國際統一的規則。現在各國技術標準指標不斷提高,空調的冷酶代替、廢舊家電的回收,各
國都以法律或規定的形式提高對我國出口産品的門檻,如果國內空調業沒有利潤,拿什麼去提升技術水準,又怎麼去打破出口産品的技術壁壘?!霍理事長認為,國內空調企業需要將目光放得長遠些,從企業未來良性發展的角度,打造自已的核心競爭力。
對於2003年空調市場競爭激烈的程度,國內空調企業顯然都已做了充分的準備,一些已經在國內形成規模、産銷量在50萬台以上的、以海爾、美的為首的傳統一二線企業,開始主動把握市場的主動權,“以我為主”制定行業的遊戲規則,空調市場已經進入了一個品牌競爭的階段。其競爭著眼點主要集中在供應鏈管理、品牌個性化及價格重新定位等三個方面。
“一旦形成這種供應鏈的整合以後,商業就會融入到製造業市場的整合過程中去,那麼新品牌成長的難度就非常大了,這樣才會真正意義上提高行業的準入門檻”,孫衛民對這種整合充滿了樂觀的態度。“我相信2003年空調業的這次整合,可能會使空調行業的發展進入一個良性發展的軌道,而不是延續以往那種不正常的現象——有規模的企業競爭不過沒有規模的企業,有規模企業的價格沒有這些沒有規模企業的價格有優勢。相信這種違背市場經濟規律的現象,必將慢慢地被杜絕”。孫補充道。
《中國經營報》2003年3月4日