“趟過2002年的空調市場，空調業的冬天已經來臨，機遇已成為稀缺資源，戰略合作將是成長的基石！”空調業龍頭企業美的空調事業部總經理方洪波用這樣一句話總結了近幾年的空調市場。

    事實上，眾多的空調企業都在加緊趕制“過冬的棉衣”。美的、奧克斯、新科、格蘭仕、迎燕、海信等品牌，都提前擂響了2003年冷凍年度的戰鼓。

    9月15日，新科空調在北京宣佈將旗下所有變頻空調價格下調，最高降幅達30%，欲搶佔變頻空調製高點，打造“變頻王朝”；16日，美的空調在上海浦東舉行了600人的首次“全球”經銷商年會，宣稱力爭在三至五年內衝擊世界空調三甲；18日，迎燕空調與無錫市南泉鎮簽約，投資近8000萬元建設年産百萬台空調生産線的迎燕工業園，強化規模生産優勢；23日，格蘭仕則在北京、廣州同時宣佈，以“打得準、打得狠”的操作思路打響2003年空調市場第一炮。

    分析人士認為，空調市場連續兩年遭遇涼夏，一個明顯的勢態是，淡季越來越漫長，越來越難捱；而旺季越來越短暫，越來越難把握。

    2002年格局突變

    需求不旺加劇了市場的競爭，空調價格普遍走低，同時合資品牌強行推進貼身肉搏戰略，一批新進入企業迅速崛起，使過去的行業領跑者面臨各方面的挑戰，導致市場競爭格局起伏動蕩，産業集中度不斷下降，一些活躍品牌已進入行業主要競爭者的行列。

    在2002年空調行業的競爭格局出現了新的趨勢。2001年，空調市場還有200個～300個品牌，2002年下來，市場上有聲音的只有30多個品牌。原有的一線、二線、三線品牌的劃分已被打破，取而代之的是歷史較長的“大”品牌(如美的、格力、海爾)與一些新興的比較活躍的“小”品牌(如新科、格蘭仕、海信、迎燕)之分；“百萬俱樂部”(指銷量)的成員數增加，除增長勢頭比較強勁的奧克斯、新科外，另兩支外資品牌———LG、松下將成為未來空調市場極具競爭力的品牌。業內人士預測，空調市場最終會剩下5家～6家品牌，外資品牌會佔據其中二席，而國産品牌也就3家～5家。

    空調市場目前還沒有寡頭，傳統的空調“三甲”———美的、格力、海爾三家加起來也還不過佔三分之一份額，哪一個也沒形成壟斷，這也為那些新生的、活躍的、具有競爭力的品牌創造了成長的空間，可以預見的是，空調市場的競爭將會愈演愈烈。

    由於上個冷凍年度的旺季期間(指六七八三個月)全國天氣普遍涼爽，或者暑熱來得很遲，更由於進入旺季持續的陰雨天影響，空調器市場顯得十分清淡甚至低迷，出貨量、銷售量大大低於企業的預期計劃，使得銷量大幅下挫，庫存量大大高於去年同期水準。

    數據顯示，目前全行業空調存貨量達700多萬台，賬面金額高達幾百個億，價格一路走跌，美的、格力、海爾三大品牌都受到了不同程度的影響，中報利潤皆有所下滑。加上目前空調價格不斷走低，這些存貨在逐漸貶值，生産廠家如何處置這些庫存，已成為2003年空調市場的頭等大事。格蘭仕集團執行總裁梁昭賢直言，歷史庫存將為空調行業的重新洗牌奠定新的市場籌碼。原因很簡單，生産企業一般不會盲目給商家的庫存補差，因為真的要補差，這個數目也是個天文數字，這也是任何一個廠家都不願看到的。

    渠道突圍

    造成這種庫存的原因，除了市場自身，還有渠道選擇的問題。前幾年商業格局模式主要以傳統的大商場、專營店、小電器店為主；進入2002年後，以國美、蘇寧為代表的大型家電流通資本進一步壯大，力量凸顯。

    國內某知名空調品牌今年下滑非常嚴重，其中一個非常重要的原因就是過分地依賴傳統的國有百貨公司，忽視了新興家電連鎖企業的作用。美的空調國內行銷公司總經理劉亮在反思2002年的空調市場時，著重強調了“對渠道變化估計不足，未料到北京等地大商場的空調銷售迅速下滑，國美、大中等大賣場迅速崛起，沒有適時調整策略，而形成被動局面。”

    LG多年來一直穩居全球空調市場的第一把交椅，2002年在國內市場異軍突起。LG空調老總毛漸慶在評價美的、格力的渠道經營時認為：美的對渠道的人員、錢財、物力投入很大，是在精耕細作；格力的股份制銷售公司體制別具一格，對拉動銷售作用明顯，但同時隱藏了很大的風險。

    對於毛漸慶所説的風險，不少人有同感：在家電業新興零售業態崛起、蓬勃發展之時，格力依然全部依託傳統的專業經銷

    商，遲早會受經銷商拖累。今年已有跡象表明，格力在一級市場做得較累，重點漸向二、三級市場轉移，市場分散，為自己增加了備貨負擔。

    事實上，一些新興品牌也因為佔領了渠道贏得了主動。“百萬俱樂部”的新成員———新科，就是應空調商業結構的急劇變化及時調整銷售戰略。為此，新科空調在與原有的大商場、中小經銷商繼續保持密切的商業合作的同時，更加重視大中、國美、蘇寧這些強勁成長的終端夥伴，建立了緊密的合作關係。新科空調正是在所有經銷商的幫助下，完成了銷量的大幅度提升。

    2003年格蘭仕提出了細分國內市場的策略，權力由集團集權逐步下放給各區域代表，通過對終端促銷活動的配合，讓市場動起來，從而拉動市場，確保經銷商的利益。格蘭仕執行總裁梁昭賢半開玩笑地表示：“渠道和商家手裏只有一票，到底是投給格蘭仕還是其他品牌，對企業是至關重要的。”

    徹底革命

    空調市場的競爭已不單是國內品牌之間的競爭，而是出現了像LG、松下這樣強有力的跨國公司的對手。而且與國內企業“針鋒相對”的競爭局面不同，跨國公司之間存在著合縱聯合。據業界人士透露，日資空調企業松下、日立、夏普之間都保持著良好的關係，他們的高層每年會定期聚會探討其中國攻略、介紹各自的銷售情況，在中國市場，他們更像是一個整體。因此，面對如此強大的外資集合，國內空調企業必須著手打造自身的綜合競爭力，而不是只著眼于類似價格戰這樣的簡單的行銷層面的競爭。

     　這也是美的集團副總裁、空調事業部總經理方洪波一直堅持的觀點。他常用的論據是“旺季真正到來時，對消費者最重要的不是價格，而是誰能最先把空調安裝上。”新科空調新聞發言人劉斌的看法有些異曲同工：“對新科來講，最重要的不是排名又遞進了幾位，而是否有一個可持續發展的戰略，以及能夠維持這個戰略的合理的利潤空間。道理很簡單，任何一個經銷商都不會支援一個前景不明朗的企業，而任何一個消費者都希望自己的産品擁有終身的服務。”

    目前，美的已經開始了又一輪的企業治理結構的調整，調整産品結構，發展商用空調，2003年，將商用空調銷售提升至10億元。反觀近年做海外市場的經驗，方洪波由衷地感慨管理效率的重要性，它直接影響企業對資源的配置能力。方透露，每年的二、三、四、五月份，是海外交貨高峰，但由於控制不力，美的今年的海外訂單最長的拖延兩個月，未能及時交貨。未能及時交貨，若不如此，今年的外銷絕不止65萬台，而是80萬台。大規模流水線已不適應新形勢，應對海外市場，需由大規模生産轉為大規模定制，以訂單流牽動資金流、物流。再比如物流處理得好，可以用時間換空間，美的一度在國內設有80個倉庫，現在減少到30個，這是一個不小的進步。一個企業如果做到以訂單流牽動物流、資金流，實現3天交貨，需對供應鏈有超強的管理能力。

    4年前，海爾已經在內部提出了“市場鏈”與“業務流程再造”。海爾的“市場鏈”從組織上把以前內部分散的資源整合為一個整體，一手緊抓用戶的需求，一手緊抓內外部的資源，以市場鏈為紐帶，以訂單資訊流為中心帶動物流、資金流的運動，加快與用戶的零距離、産品的零庫存和零運營成本“三個零”目標的實現。

    看來，中國空調業要走出困境，用老思路解決老問題顯然是不可能的，必須進行徹底的革命。

    未來的三種方向

    縱觀眾多空調企業未來幾年的發展戰略，其競爭的焦點將集中在變頻空調、商用空調及拓展海外市場方面。

    美的、海爾、海信、新科等著名品牌都表示，將在2003年加大對變頻空調及商用機的推廣。資料顯示，變頻是今後空調發展趨勢，在變頻技術強國日本，變頻空調普及率高達100%，消費調查更表明，五大城市77.5%的居民表示將在未來時間裏購買變頻空調，變頻空調已成為中國空調後續發展最有力的支撐點和生力軍。

    海信在業界有“變頻專家”之稱，海信空調市場總監宋紅燕在接受記者採訪時表示，在2003年繼續加大對變頻空調的推廣，並改變以往單純追求技術的思路，要通過消費調查更了解消費者的需求，將産品開發同消費者利益結合起來，做大變頻空調市場。而新科則將在技術方面，繼續與松下加強合作，預計今年年底將推出e-scroll變頻四代。

    與此同時，全球空調市場容量上升，處成長階段，而空調生産製造中心正向中、日、韓傾斜，三國佔到全球産量的80%。在此情形下，國內空調企業應以清晰的品牌定位，在全球空調製造業佔領一席之地。目前，南韓LG年産銷空調450萬～480萬台；松下年産銷380萬台；三菱電機350萬台，大金、富士通緊隨其後。在韓日兵團紛紛將生産基地向中國轉移之際，中國企業在立足本國市場的同時，也要積極參與到全球競爭中去。（侯雪蓮）

    《中國經營報》 2002年9月29日