集權與內耗

與中建地産和中海地産的並購大戲同時進行的，是郝建民一手發起的中海地産內部改革。

從2013年8月出任董事局主席並兼任行政總裁的三年多時間，中海地産已經完全打上郝建民鮮明的個人風格—高度集權。

“港交所規定行政總裁和主席不能由一人兼任，公司這種局面還要維持多久？如果郝總繼續擔任主席的話，行政總裁一職的選拔是否已經提上日程？”中海地産2016年中期業績會上，時代週報記者向郝建民發問。

幹笑一聲的郝建民開始嚴肅起來：“滿足企業的管制要求是中海多年來追求的目標，關於兩職同兼的問題，我們會在適當的時機，在不影響和符合公司整體發展的要求下，有消息會跟大家及時通報。”

在業內人士看來，不惜觸及港交所紅線，郝建民的目的是為了讓中海按照他的構想走。

2014年1月，郝建民在中海內部發起一系列的變革，例如在總部層面成立戰略管控委員會（以下簡稱“戰管委”）向下收權，並設專業地産、行銷、工程三條線，由總部垂直管理。

2008年之前，中海採取的是“總部—分公司”兩級管理模式。2008年以後，中海地産開始實施區域管理制，將全國市場劃分為華北區、華南區等幾大重要區域，區域公司得到總部較大放權。如按照區域劃分，時任行政總裁的郝建民直接管理的是華北區，華東、華南等部分區域並不在郝建民的直接管轄範圍內。

於是，在出任董事局主席後，郝建民便緊鑼密鼓地收緊分散的權利。2014年推行的一系列變革，使得中海地産由此前“區域諸侯制”變成了“內閣制”，各地只有完成任務的使命，沒有積極調價的權利。反觀集權後的戰管委，則手握項目定價與銷售、利潤指標大權，而戰管委主任正是郝建民。

在彼時房地産整體走低的情況下，郝建民給行銷公司下達了超額高利潤任務。這讓不少地方公司負責人“知難而退”，選擇離職。

據時代週報記者不完全統計，在此前的中海離職潮中，以各地方公司總經理居多。如杭州分公司總經理張旭忠、南京分公司總經理李宏耕、廣州分公司總經理毛文斌、上海分公司總經理張澤林、寧波分公司總經理童建良等。

執行董事或總經理層面，從2015年開始，原行銷公司董事長曲咏海、原助理總裁范逸汀、美國公司副總裁朱明輝、執行董事郭勇及闞洪波也相繼離職。

“中海近幾年企業內部管理制度的變革，比如區域管理制度逐漸削弱後，部分職業經理人或不適應而選擇離開。”易居智庫研究總監嚴躍進告訴時代週報記者，中海離職潮不可“一刀切”，全歸咎於“內部鬥爭”，部分高層或出於個人職業天花板及待遇上的考量而選擇離開。

在這一場慘烈的內耗中，郝建民的話語權得到了確立和鞏固。接下來，他打算大幹一場。

4000億目標蒙灰

孔慶平帶領中海從95億港元銷售額增長到1385億元，實現千億房企的跨越。郝建民則想帶領中海在2020年衝擊4000億。這一刻，中海已壓抑太久。

在眾人眼中，國企的桎梏讓中海這個擁有極強融資能力與成本控制能力的房企，在發展上一直趨於穩健，轉型難以大刀闊斧。

對比數據不難發現，近年來，中海地産的發展越發呈現滯緩趨勢。2013-2016年上半年，中海地産實現收入分別為923億港元、1385億港元、1480億港元、781.5億港元，同比增長分別為35%、50%、6.8%、20.5%。其賴以自豪的營收毛利率已由2011年的40.3%下降到2016年上半年的28.2%，是公司近年來毛利率的低谷。

“其實過去幾次業績發佈會，記者朋友都有問過關於轉型、關於公司未來業務的發展方向，我們還是不熟不做。”郝建民表示，中海從不反對或者回避公司的改變。“但改變跟轉型是兩件事，公司自身能力和自身競爭力水準的提高，是求變的一個基礎和條件。中海管理層的基本共識是，中國房地産行業仍然是朝陽行業，仍有許多機會和發展空間，公司並沒有任何轉型的方向。”

左手中建，右手中信。有分析認為，重整旗鼓的中海地産已然具備與“地産一哥”萬科叫板的資本。

就在今年8月的中期業績會上，郝建民自信地表示，中信整合帶來了資源貢獻，集團全年可售項目貨值將突破3000億港元，因此，集團決定把全年合約銷售金額目標上調到2100億港元。

“十三五規劃內（至2020年），中海合約銷售目標將達到4000億港元。”郝建民認為，中海的底氣來自於強大的並購整合能力和穩健的財務結構。

但隨著郝建民的突然辭任，中海4000億的目標再次蒙上了一層陰霾。

麥格理髮表研究報告指出，若缺乏大型並購，中海地産要達到2020年合同銷售金額4000億元的目標亦不容易，基於集團土地儲備相對較小，不足以支撐集團未來三年的增長。

來源： 時代週報