首先，對於大型房企而言。去年銷售額上千億元的房企有七家，包括萬科、綠地、萬達、保利、中海、恒大、碧桂園，另有華潤、世茂、綠城、融創超過500億元，超過300億的共有21家。業界對大中小型房企的區分並無嚴格標準，筆者暫且認為全國銷售金額排名前20位的為大型房企。

大型房企多已在全國佈局，船大抗風浪，這是大型房企的優勢。但船大也難調頭，中國樓巿變化越來越快，呈現短週期變化節奏，而大型房企管理系統複雜，決策流程與傳遞鏈較長。另外，大型房企雖然資金雄厚，可一旦在錯誤的方向發力，很可能會出現“集團軍吃敗仗”的境況。

筆者認為，從戰略上而言，大型房企不宜將繼續擴大規模、爭當行業老大作為主要目標。未來十年，其競爭焦點應由求快轉向求穩。如果僅分析銷售目標及預期，2014年綠地規模可能超過萬科，但萬科已經在淡化銷售增長指標，轉而不斷創新商業模式。近年來，萬科的大量項目屬於合作開發，在合作項目中不控股，但項目仍然由萬科團隊操盤，使用萬科品牌和産品體系，共用萬科的信用資源和採購資源。與2012年相比，2013年萬科的結算凈利潤率下降1.07個百分點，只有12.01%，修正凈資産收益率(ROE)依然達到19.66%，與2012年曆史高位持平。

其次，對中型房企而言。事實上，中型房企已經嚴重分化，一部分傾向於守成，比如很多的地方國企，以及創新乏力或者遭遇瓶頸的民營房企；而另外一部分房企則呈擴張勢態，尤其是年銷售金額幾十億至三百億之間的民企，不斷向一二線中心城市進軍。這其中又以福建房企為典型，2013年在全國一二線土地市場上非常活躍，這類房企容易誤判市場形勢，而在市場降溫後遭遇困局。

筆者認為，中型房企的戰略選擇，可分成兩種典型情況：一類屬於非主流模式，房企已在某些領域積累一定經驗，形成一定特色，比如産業地産、商業地産、旅遊地産。這類房企的戰略目標不應簡單設定為規模快增，而是要強化産品和經營特色，在部分地區和局部領域，形成相對壟斷優勢。另一類則是主流經營模式，仍應追求規模增速。只有高週轉模式，才有助於這類房企跨入大房企行列。

最後，對小型房企而言，目前全國20強房企銷售總金額在全國的比重，已由2011年的約15%，提升至2013年的18%。多數大型房企已在行業打拼十幾年，甚至二十多年，尤其是抓住了行業“黃金十年”的機遇，而一躍晉級“第一陣營”。目前全國房企格局大體已定，小型房企要成長為大型房企的概率已經非常小。與此同時，小型房企生存境況越來越艱難，在項目利潤率較高的一二線城市，規模較小的房企已根本無力拿地。

對於具備一定實力的小房企而言，可重點考慮兩種戰略。一是在大中型房企較少關注的中小城鎮，應依託本地資源深耕小市場，防範風險，先求生存，再謀發展。而跨地區發展要慎重，跨省發展非良策；另一種戰略則是，應專注在房地産開發産業鏈的某個環節積累經驗、專注專研，成為小而精的企業。比如，城中村改造、新農村建設、小型商業項目等。

（中國證券報）