聚焦一點

和以往順馳駛足馬力擴張有所不同的是，孫宏斌在融創的佈局方面變得謹慎、更有謀略。

“我們也吸取了很多教訓，現在京津滬渝杭是5個公司，這比別的公司要簡單，因為區域比較集中，這是我們跟別人比戰略上一個天然的優勢。”孫宏斌希望融創聚焦一點。

而在擴張方面，孫宏斌暫不考慮向華南發展，只會在目前已佈局的城市深耕，並在周邊適當或少量新增佈局。“在這些區域，我可適時判斷它們的機會成本，但當佈局50個城市時，是無法比較的。”他這麼計算。

“而且現在5個公司、8個城市也有很大的空間，有1億幾千萬的人口，年開發量超過1億平方米。”他並不覺得目前佈局城市局限了發展。

曾經帶領順馳瘋狂拿地的孫宏斌，雖然過去一年也增加了多幅地塊，但與以往相比，仍是收斂許多。

“我們一直看好北京，但有紀律，北京拿一塊貴地兩年緩不過勁來，這讓你很難受。”在談到放棄北京萬柳地王時，孫如是表述自己的原則。同樣，2012年，融創中國最終也放棄了孫宏斌心儀的天津南開地王。

此外，融創拿地也與諸多同行展開闔作，以降低風險、借力他人。

安全一點

“管100億跟管300億，管300億跟管500億，其實差挺多的。”在談到融創中國業績飛速提升時，孫宏斌表示已開始抓管控體系。

他介紹説，融創近年在資訊化的管控體系上狠下功夫，目前和金蝶共同開發的管理系統已經是行業內最好的，財務、成本、行銷等都聯繫在一起，並最終歸於決策系統。

此外，孫宏斌還提出了“銷債率”的概念，即將銷售回款收入和同期債務總額進行比例換算，並在公司推行管理，以確保公司的安全運作。融創的數字接近2，這基本與中海、華潤等地産央企平分秋色，處於行業領先位置。

而在融創擴張中，孫宏斌也特別強調人的培養，“比如平臺公司要增加3個項目，3個總經理在哪？增加5個項目，5個總經理在哪？人員在哪？有可能的是誰，要沒有的話就早點培養，招外來的總會有問題。”

結語：

“我變化最大的地方是平衡，不走極端。”孫宏斌如是總結他個人在順馳時代與融創時代的變化，“市場順的時候怎麼都行，市場不順的時候，風險會很大。”

但孫宏斌也説，“人原本生活得很好，原本可以不冒險，但因為選擇了夢想而遭受到困苦和失敗。雖然中國人講求成王敗寇，但為了夢想和理想而拼搏，即使沒有成功也值得所有人尊重，因為這個世界就是靠這些有夢想的人去推動的。”

冒險中如何拿捏平衡？如何走的安全又快？顯然，也是其他所有行走在“平衡木”上的同行所關心的，也期待孫宏斌更多感悟。