【地産中國網•獨家盤點】房地産已非過去那般玩玩就能賺錢的行業了，在政策市、融資緊、地價高等多重風險下，這個行業有點像走“平衡木”的味道，稍不留神就可能栽了。而對於曾經栽過一次的孫宏斌（融創中國董事長）而言，這種體會就更加深厚。

經歷起起伏伏、看慣風起雲湧的孫宏斌，已從一個“趕超萬科”的“極端者”轉變成不談超越、改談平衡的智者，變得保守一點、妥協一點、聚焦一點、安全一點……在這種轉變中，其回歸之作“融創中國”也于近兩年迅速提升、名聲大震。

孫宏斌也由此堪稱“2012最具自我突破力的傳奇人物”。

保守一點

2012年，融創中國提前完成年度銷售目標最終達356億元，再次實現大幅增長，行業排名也提升至第12位；不僅如此，在聯合綠城、保利、九龍倉等大牌房企後，年度投資頗豐，招商證券便預計融創中國2013年可售貨值達700-750億元，花旗報告更稱這一數據可達900億元。“這完全可支援其2013年500億元的銷售業績。”花旗銀行指出。

不過，孫宏斌給到的2013年銷售目標卻相對保守——450億元。對於這樣的銷售數據，孫宏斌在宴席上才表露真言，資本市場對目標會有期待，如果定太高，完不成的話就會令資本市場失望；若定低些，到時完成好、也可調高，超額完成給予到資本市場和外界信心就很不同了。

正如此前他給融創中國2012年定的目標一樣，一開始也僅220多億，之後再上調。熟悉孫宏斌的業內人士觀察道，其實老孫心裏會有一個較高的期望值，但給到外界的數據會比較謹慎。這也正是其歸來的最大轉變之一，而非曾經豪言“趕超萬科”的那位年輕人。

妥協一點

孫宏斌與宋衛平（綠城集團董事長）一樣有理想，但“死過一回”的孫宏斌卻比宋衛平務實。“宋總（宋衛平）是完美主義，我不是，完美對於我而言是個手段，每一個産品都有一個度。”孫如是説。

“我們是死過一次的人，不光要規模和品質，還要成本，也就是説要達到平衡。”孫宏斌吸取之前教訓説道。

綠城在産品品質方面有著極致的追求，即使到小縣城也依然如此。而孫宏斌則持不同態度，比如在上海的項目就應該做最好的，但小地方不應該做這麼好，小地方不一定有這樣的消費能力。

“宋總也提出來學融創，我覺得學融創什麼呢，就是妥協一點是吧。”孫宏斌接受地産中國網採訪時如是説。

聚焦一點

和以往順馳駛足馬力擴張有所不同的是，孫宏斌在融創的佈局方面變得謹慎、更有謀略。

“我們也吸取了很多教訓，現在京津滬渝杭是5個公司，這比別的公司要簡單，因為區域比較集中，這是我們跟別人比戰略上一個天然的優勢。”孫宏斌希望融創聚焦一點。

而在擴張方面，孫宏斌暫不考慮向華南發展，只會在目前已佈局的城市深耕，並在周邊適當或少量新增佈局。“在這些區域，我可適時判斷它們的機會成本，但當佈局50個城市時，是無法比較的。”他這麼計算。

“而且現在5個公司、8個城市也有很大的空間，有1億幾千萬的人口，年開發量超過1億平方米。”他並不覺得目前佈局城市局限了發展。

曾經帶領順馳瘋狂拿地的孫宏斌，雖然過去一年也增加了多幅地塊，但與以往相比，仍是收斂許多。

“我們一直看好北京，但有紀律，北京拿一塊貴地兩年緩不過勁來，這讓你很難受。”在談到放棄北京萬柳地王時，孫如是表述自己的原則。同樣，2012年，融創中國最終也放棄了孫宏斌心儀的天津南開地王。

此外，融創拿地也與諸多同行展開闔作，以降低風險、借力他人。

安全一點

“管100億跟管300億，管300億跟管500億，其實差挺多的。”在談到融創中國業績飛速提升時，孫宏斌表示已開始抓管控體系。

他介紹説，融創近年在資訊化的管控體系上狠下功夫，目前和金蝶共同開發的管理系統已經是行業內最好的，財務、成本、行銷等都聯繫在一起，並最終歸於決策系統。

此外，孫宏斌還提出了“銷債率”的概念，即將銷售回款收入和同期債務總額進行比例換算，並在公司推行管理，以確保公司的安全運作。融創的數字接近2，這基本與中海、華潤等地産央企平分秋色，處於行業領先位置。

而在融創擴張中，孫宏斌也特別強調人的培養，“比如平臺公司要增加3個項目，3個總經理在哪？增加5個項目，5個總經理在哪？人員在哪？有可能的是誰，要沒有的話就早點培養，招外來的總會有問題。”

結語：

“我變化最大的地方是平衡，不走極端。”孫宏斌如是總結他個人在順馳時代與融創時代的變化，“市場順的時候怎麼都行，市場不順的時候，風險會很大。”

但孫宏斌也説，“人原本生活得很好，原本可以不冒險，但因為選擇了夢想而遭受到困苦和失敗。雖然中國人講求成王敗寇，但為了夢想和理想而拼搏，即使沒有成功也值得所有人尊重，因為這個世界就是靠這些有夢想的人去推動的。”

冒險中如何拿捏平衡？如何走的安全又快？顯然，也是其他所有行走在“平衡木”上的同行所關心的，也期待孫宏斌更多感悟。