後千億的挑戰

在一些管理學專家看來，房地産企業的規模在快速膨脹，但那些年銷售額超過七八百億元，甚至銷售額達千億元的房地産公司，其戰略思想與管理水準未必與規模匹配。

萬科集團總裁鬱亮曾直言，萬科已進入後千億時代的新階段，最大的問題在於公司大了以後的管理問題。2009～2010年間，萬科實施了千億後的改革計劃，包括精兵簡政、合併總部的一些部門，大力支援地方公司等。

正略鈞策合夥人康桄瑀認為，邁過千億門檻後，保利地産的當務之急是儘快明確有效的管控結構。據了解，保利地産目前採用的是垂直化的二級法人治理架構，集團總部直接對接22個區域公司。

“不排除隨著區域公司數量的增加，未來會進行架構的調整。”上述保利地産負責人透露。

“規模增長需要週轉率的保證及品牌溢價率等指標的提升，這些都需要制度保障。”康桄瑀表示，很多企業在初級階段只重視縱向管理的效率，但在規模不斷壯大後就必須面臨加強橫向溝通的問題，“也就是打破各個橫向部門的相對獨立狀態，提升內部管理效率。”

在規模與品質之間，萬科一度猶疑不決，大維度的擴張及頻繁出現的“品質門”曾被視為這家龍頭房企偏離其核心競爭力的印證。2012年5月，萬科集團董事長王石在股東大會上再度提出了要數量還是要品質的問題。這是規模化企業無法回避的一個選擇題。

無論是已進入的城市還是項目的數量，保利地産相比萬科、恒大地産這樣的競爭對手都要少。2011年，萬科的精裝修房比例已高達80%，而保利地産目前的這一數據僅為10%。在保利地産管理層看來，上述這些相對落後的指標將成為支援公司持續增長的重要動力。

但正如鬱亮所擔心的，規模擴大後，任何一個局部的問題都會引發對公司整體的質疑。隨著項目數量及精裝修房的增多，如何防範和規避“品質門”、減少對品牌及銷售的影響，也正是保利地産在千億銷售規模之後的重大挑戰。

挑戰還來自對上市公司而言更敏感的指標——利潤。近兩年，萬科乃至保利地産的管理層都會被股東問到同一個問題：“為何賣得比中海多，利潤卻比人家少？”2011年，中海地産的凈利潤再度破百億元，達125.5億元，凈利潤率高達30%。同期，萬科的凈利潤為96.2億元，凈利潤率為13.4%；保利地産的凈利潤為65.3億元，凈利潤率為15.7%。隨著規模的擴張，保利地産的凈利潤率從2008年的19.6%逐漸下降到2011年的15.7%。

上述保利地産負責人表示，在目前的市場條件下，單個項目的利潤指標很難提升，公司計劃通過培育新的盈利增長點和增加高利潤項目的比例來提升整體利潤率。據其透露，保利地産目前已開始探索全産業鏈的發展模式，設立了設計、監理、銷售代理、物業、會展、商業等專業公司，期望通過更多元化的經營，穩定和增加利潤貢獻。

與萬科的不融資態度相反，保利地産的高速增長在一定程度上依賴於高杠桿的運用。據了解，2008、2010及2011年，保利地産的凈負債率分別達到了123%、123%和119%，而2012年上半年仍維持在115%的行業較高水準。數據顯示，保利地産2012年前三季度的有息負債總額高達779億元，同比增長20%。

有機構披露，保利地産是業內和信託公司合作最多的房企，發行的信託計劃超過20款，融資規模超過70億元。一位長期跟蹤保利地産的業內人士認為，預計保利地産有息負債的加權利息成本接近10%，預計其2012年利息支出將達百億元。

一位上市房企的財務總監則對記者表示，保利地産的高財務成本與其相對激進的發展模式息息相關，“如果規模的持續增長得不到保證或者市場轉差，其還債能力就會承壓並受到質疑。”

宋延慶也認為，未來保利地産的快速擴張勢必還將伴隨著負債總額的增加，保利地産需有效控制負債總額，防止過高的財務費用侵蝕利潤。（地産中國網&中國房地産報）