中國網財經11月30日訊 11月30日,由中國網財經主辦,中國社會科學院金融科技數據庫、清華大學經濟管理學院中國金融研究中心、中央財經大學中國銀行業研究中心、西南財經大學金融學院數字經濟研究中心四家學術機構支援的2022年度中小銀行數字化轉型研討會線上上重磅舉行。本次研討會以“守正創新 智慧金融”為主題,邀請到頭部銀行機構數字化轉型先行者、行業專家、獲選“中國網2022年度中小銀行數字化轉型優秀案例及領軍人物”的中小銀行董事長或行長代表等多方重量級嘉賓,共商中小銀行數字化突圍之路。中國光大銀行黨委委員、副行長楊兵兵作為特邀嘉賓,在研討會上發表了主題演講。
楊兵兵表示,黨的二十大報告指出,未來五年是全面建設社會主義現代化國家開局起步的關鍵時期,要加快構建新發展格局,著力推動高品質發展,大力發展數字經濟。當前我國數字經濟高速發展,正在成為新一輪科技革命和産業變革的核心動能。2021年末至2022年初,人民銀行和銀保監會先後發佈《金融科技發展規劃(2022-2025)》及《關於銀行業保險業數字化轉型的指導意見》,為未來幾年金融科技發展及銀行業數字化轉型工作指引了方向。國有大行以及全國性股份制銀行憑藉較強的自主研發能力和政策市場敏銳度,積極利用金融科技重塑業務和生態;中小銀行憑藉運作機制靈活性,發揮資源稟賦優勢,在部分行業或場景深度發力,不斷創新,與國有大行和全國性股份制商業銀行相互補充,共同助力實體經濟健康發展。但縱觀銀行業的數字化轉型之路,在銀行總體戰略規劃、科技業務協作模式、數據資産管理與應用、業務運營理念以及數字化人才培養等方面仍面臨諸多挑戰。
同時,楊兵兵分享了關於銀行數字化轉型的五點思考。一是建立全行統一的數字化轉型目標是實現數字化轉型的前提;二是建立敏捷高效的業務科技協作機制是數字化轉型落地的加速器;三是數據資産作為重要生産要素和戰略資源,是支撐銀行數字化轉型的關鍵因素;四是轉變經營理念、嵌入場景生態是銀行經營模式轉型的著力點;五是加快數字化人才隊伍建設,構建數字化轉型長效根基。
結合以上思考,楊兵兵認為中小銀行數字化轉型要關注三個重點:一是銀行數字化轉型過程中的關鍵點無論銀行規模、體量如何,都需要逐一解決,無法逾越。中小銀行雖然資源有限,但仍需全面系統地推進數字化轉型工作,統籌佈局。在戰略制定、協作模式、數據治理、業務運營以及人才培養等方面,中小銀行應結合自身業務特點、客戶特點、管理特點及文化特點,形成特色化的數字化轉型規劃,努力打造比較優勢。
二是中小銀行在推進數字化轉型過程中,不能揚長“避”短,而要揚長“補”短。中小銀行雖然組織機制相對靈活敏捷,在推動數字化轉型落地方面可以更加高效快速地打通內部聯動渠道,加速戰略落地,但是以上優勢並不能有效彌合可能存在的“短板”。因此中小銀行更應充分重視並完善數字化轉型中的薄弱環節,加快提升能力建設,以更有效地實現數字化轉型目標。
三是中小銀行在推動數字化轉型過程中,既要借助外力協同發展,更要關注自身核心能力建設。中小銀行可以結合自身發展要求,依託外部技術平臺和場景生態合作,補足技術能力,豐富數據資源,達到借力發展、借船出海的目的。但是對於數字化轉型的關鍵核心能力,對銀行發展起決定性作用的關鍵領域,仍應加強投入,確保自主,為數字化轉型發展的不斷深入奠定更加堅實的基礎。
以下為演講實錄:
大家下午好!很高興參加由中國網財經主辦的2022年度中小銀行數字化轉型研討會,本次研討會以“守正創新·智慧金融”為主題,接下來我講講對商業銀行數字化轉型的一些思考和實踐。
黨的二十大報告指出,未來五年是全面建設社會主義現代化國家開局起步的關鍵時期,要加快構建新發展格局,著力推動高品質發展,大力發展數字經濟。當前我國數字經濟高速發展,正在成為新一輪科技革命和産業變革的核心動能。2021年末至2022年初,人民銀行和銀保監會先後發佈《金融科技發展規劃(2022-2025)》及《關於銀行業保險業數字化轉型的指導意見》,為未來幾年金融科技發展及銀行業數字化轉型工作指引了方向。國有大行以及全國性股份制銀行憑藉較強的自主研發能力和政策市場敏銳度,積極利用金融科技重塑業務和生態;中小銀行憑藉運作機制靈活性,發揮資源稟賦優勢,在部分行業或場景深度發力,不斷創新,與國有大行和全國性股份制商業銀行相互補充,共同助力實體經濟健康發展。但縱觀銀行業的數字化轉型之路,在銀行總體戰略規劃、科技業務協作模式、數據資産管理與應用、業務運營理念以及數字化人才培養等方面仍面臨諸多挑戰。
下面我將結合光大銀行在相關領域的實踐,和大家分享銀行數字化轉型的思考。
一、建立全行統一的數字化轉型目標是實現數字化轉型的前提。
數字化轉型是銀行業務運營模式的轉型,是“以産品為中心”向“以客戶為中心”經營思維模式的轉變,既是提升業務經營能力的關鍵路徑,也是不斷提升人民群眾獲得感、幸福感和安全感,踐行金融工作政治性、人民性的直接體現。監管意見明確要求商業銀行加快制定數字化發展戰略,從戰略規劃、組織流程、能力建設上統籌落實數字化轉型實施策略和路徑。通過行業經驗分析,只有將數字化轉型戰略作為全行發展戰略的重要組成部分,將數據驅動的理念、方法和機制深植于戰略全局,建立頂層決策機制,自上而下統籌部署,才能實現徹底的經營轉型。
光大銀行積極推動數字化轉型工作,投身數字經濟發展,2021年啟動新一期科技戰略規劃,全面推動數字化轉型戰略,樹立新體驗、新模式、新融合和中臺化、敏捷化、智慧化的“三新三化”發展目標,明確了“科技+數據”雙輪驅動的科技能力建設方向,于2022年推動金融科技組織架構改革,設立由行長擔任主任委員的數字化轉型委員會,成立金融科技部、數據資産管理部、科技研發中心、智慧運營中心四個一級部,啟動7大業務中臺建設,升級技術中臺和數據中臺,規劃“十四五工程”重點項目等。
二、建立敏捷高效的業務科技協作機制是數字化轉型落地的加速器。
在數字化轉型初期,銀行仍處於傳統經營模式,主要是依靠科技發揮賦能作用,為業務提供支援保障,但這僅是數字化轉型的過渡階段。隨著銀行高品質發展的需要,數字化轉型應當由科技“單輪”驅動,轉變為業務和科技“雙輪”驅動,實現業務與科技相互融合、相互促進,共同為銀行長遠發展提供有力支撐。
光大銀行為了促進科技與業務的雙向融合,在提升業務數字化經營理念的同時,基於不同的業務場景,通過派駐式、嵌入式等靈活的組織方式,通過打造項目敏捷、項目群敏捷和業務板塊敏捷等形態,支撐數字化轉型重點工程的敏捷轉型實踐;同步組建“重要業務項目組”等彈性組織,以業務目標為導向提高跨部門研發效率。截至目前,已經形成了覆蓋多個業務板塊、近1300人的科技人員派駐規模,有效提升金融服務效能轉化。
三、數據資産作為重要生産要素和戰略資源,是支撐銀行數字化轉型的關鍵因素。
銀行數字化轉型的過程也是數據價值發現、價值創造、價值實現的探索過程。在統一數據標準、提升數據品質、確保數據完整性、準確性、及時性的基礎上,積極推動內外部數據融合應用,實現價值共用、數據綜合應用成為大勢所趨。同時,圍繞數據要素市場化開展的數據價值估值、數據確權、數據交易等機制建設也為下一步跨機構、跨市場、跨領域的數據價值挖掘奠定基礎,將成為商業銀行數據應用創新的新方向。
光大銀行全方位加強數據治理、提升數據品質,創新數據融合分析與價值交換機制,強化業務場景數據建模,基於數據洞察能力提升智慧行銷、服務、運營和風控管理水準;在數據安全防護方面,厘清數據權屬關係,強化隱私防護,降低資訊洩露風險;在數據價值挖潛方面,通過對數據資産以貨幣度量的方式進行估值,促進數據要素自主有序流動,促進數據資産價值最大化。
四、轉變經營理念、嵌入場景生態是銀行經營模式轉型的著力點。
數字經濟將形成新的跨行業跨産業分工協作體系,銀行業需要在數字化轉型過程中,找準産業結構的切入點,為價值鏈上下游企業創造商業價值,通過構建生態鏈,將銀行服務嵌入各個生態場景,由流程驅動決策向數據驅動決策轉型,進而提供精準、敏捷、高效的一站式、端到端服務。
光大銀行積極推動5G、增強現實、物聯網等新興技術在金融場景中的融合應用,完善多元化線上線下服務渠道,主動融入外部生態。例如,通過打造集“金融+生活”場景平臺和“電商平臺”于一體的光大購精彩平臺,成功探索出一條金融助力鄉村振興的新路徑;通過提供光速貸、煙商貸等産品,加大差異化授信審批授權力度,惠及更廣泛的中小微群體;通過建設“物流通”加大對貨運物流行業的金融支援和服務力度,全力保障物流企業産業鏈供應鏈安全穩定;積極配合參與銀行函證數字化、“一站式”銀行電子回單和電子對帳單、第三代社會保障卡以及全國一體化融資信用服務平臺網路等公共領域金融服務重點項目建設,與監管機構和金融同業共同努力提升公共領域金融服務的品質和效率。
五、加快數字化人才隊伍建設,構建數字化轉型長效根基。
金融科技人才是推動銀行數字化轉型實現高品質發展的基石,需要同時具備銀行從業經驗和技術應用能力,培養過程複雜且週期長。目前銀行業金融科技人才短缺問題突出,近年來各家銀行不斷增加金融科技投入,對外加大社會高端人才的引進,對內逐步完善人才培養體系,持續擴充金融科技人員規模,提升金融科技人員佔比。
光大銀行以在職在崗教育為依託構建數字化人才培養體系,通過打造具有自主智慧財産權的平臺化産品,在核心技術領域構建自有人才隊伍,通過創星營、百名敏捷教練、金融科技人才庫等,培養既懂技術又懂管理、既懂科技又懂業務的多元化複合型人才,形成人才和知識的規模化儲備;在鞏固自身培養的同時,加速外部挖潛,通過考核激勵優化、機制優化探索等加速數字化人才隊伍的規模化引入。
結合以上思考,我們認為中小銀行數字化轉型要關注三個重點:
一是銀行數字化轉型過程中的關鍵點無論銀行規模、體量如何,都需要逐一解決,無法逾越。中小銀行雖然資源有限,但仍需全面系統地推進數字化轉型工作,統籌佈局。在戰略制定、協作模式、數據治理、業務運營以及人才培養等方面,中小銀行應結合自身業務特點、客戶特點、管理特點及文化特點,形成特色化的數字化轉型規劃,努力打造比較優勢。
二是中小銀行在推進數字化轉型過程中,不能揚長“避”短,而要揚長“補”短。中小銀行雖然組織機制相對靈活敏捷,在推動數字化轉型落地方面可以更加高效快速地打通內部聯動渠道,加速戰略落地,但是以上優勢並不能有效彌合可能存在的“短板”。因此中小銀行更應充分重視並完善數字化轉型中的薄弱環節,加快提升能力建設,以更有效地實現數字化轉型目標。
三是中小銀行在推動數字化轉型過程中,既要借助外力協同發展,更要關注自身核心能力建設。中小銀行可以結合自身發展要求,依託外部技術平臺和場景生態合作,補足技術能力,豐富數據資源,達到借力發展、借船出海的目的。但是對於數字化轉型的關鍵核心能力,對銀行發展起決定性作用的關鍵領域,仍應加強投入,確保自主,為數字化轉型發展的不斷深入奠定更加堅實的基礎。
以上是本人有關銀行數字化轉型的相關思考,不妥之處敬請批評指正。光大銀行和同業夥伴將以黨的二十大精神為指引,共同立足新發展階段、貫徹新發展理念、服務新發展格局,充分挖掘數字技術金融服務場景,提升服務實體經濟效能,走穩走實中國特色金融發展之路,不斷實現人民對美好生活的嚮往。最後預祝本次會議圓滿成功。
(責任編輯:王擎宇)