2019年5月15日,蘇寧易購宣佈萬達百貨的37家門店更名為蘇寧易購廣場,第一家改造門店將在5月底亮相。
據悉,蘇寧收購的是原萬達集團的百貨業務和店面,但不是由蘇寧來延續萬達百貨的品牌。而37家蘇寧易購廣場將基於自身經營基礎,整合自身在雙線渠道的資源,如蘇寧極物、蘇寧紅孩子、蘇寧小店等其他業態,並聯合原有供應商完成業態融合改造,打造集吃喝玩樂、購物為一體的智慧零售廣場。同時,蘇寧易購廣場也將會接入蘇寧金融支付手段、蘇寧物流會員免費三公里送貨服務,海內外供應鏈能力等。
問題在於,王健林為何要賣掉萬達百貨?一買一賣之間,對於萬達、蘇寧雙方而言,商業邏輯是什麼?分別有何意義?
萬達瘦身,有舍有得
公開資料顯示,萬達百貨創立於2007年。萬達百貨在全國的37家門店大都位於一、二線城市的CBD或市中心區域,會員數量超400萬人。2011年-2013年是萬達百貨的鼎盛時期,萬達百貨全國門店總數達到110個,與商業地産、文化産業、高級酒店一起並稱為萬達集團的四大支柱産業。
不過,從2014年以來,受電商衝擊等因素影響下,萬達百貨的一些店舖出現虧損現象。據亞太商業不動産學院院長朱淩波介紹,萬達百貨也嘗試過萬達商城、成立線上團隊等,但並沒有成功。
“在場景消費、購物中心化,尤其是線上賦能新零售方面,萬達百貨並沒有做太多努力,所以最後出售也是一種必然。”朱淩波表示。
據接近萬達的相關人士透露,在賣掉萬達百貨前,也有一些門店是盈利的,之所以沒把盈利的萬達百貨留下來,是因為百貨需系統性運營,單獨留幾家沒什麼價值。
上述相關人士還表示,對萬達而言,最開始萬達百貨是萬達廣場填場的業務,即補充商場內的招商空間,不具備成為萬達主營業務的屬性。線上下百貨發展的時代,萬達百貨業績發展還不錯,但現在,萬達廣場招商沒那麼有難度,用不著再用萬達百貨來填補空間。
在北京博智行商業地産研究院院長魯炳全看來,通過前期幾年的運營實踐,讓萬達意識到,他們在招商、商業管理和物業管理上具有更好的優勢,但在商業零售的運營上並不具備優勢,而且也缺乏長期穩定的耐力,所以萬達必須要對這一部分所形成的“包袱”重新優化整合。
不僅如此,魯炳全還指出,之所以出售萬達百貨,還源於萬達整體核心業務的戰略轉型,即由原來重資産投資模式為主,向輕資産模式全面轉型。“特別是在商業運營管理上,來發揮自身的資源優勢和品牌優勢。這樣讓自己更多的在招商、商場管理和物業管理上發揮管理輸出的專業優勢和作用。”
實際上,在今年1月舉辦的萬達集團2018年工作總結大會上,萬達集團董事長王健林就曾表示,萬達轉型戰略調整的另一重點就是梳理現有産業,聚焦國際國內有競爭優勢,或者很快能形成競爭優勢的産業,比如大健康。而對於現在沒有競爭優勢,今後也很難做到競爭優勢的産業,要逐步有序退出。
“萬達要瘦身,要有舍有得。這就是萬達過去、現在和今後處置一些資産的邏輯。”王健林如此表示。
蘇寧要實現線上線下融合
萬達百貨的結局,並非個例。朱淩波道出了行業一大現狀:這幾年,中國一線城市和二線城市,已全面進入購物中心和線上線下一體化的新零售時代。而傳統百貨在一二線城市,無論作為獨立店,或作為購物中心主力店,其業績都呈下滑趨勢。
在恒太商業管理有限公司總裁胡芳園看來,百貨原有的模式肯定會江河日下,因為並沒有發揮渠道的價值,未來百貨的方向,可向兩個方向轉型:一手店模式,發揮渠道精選內容的價值,或向購物中心轉型。
值得注意的是,在百貨業衰退的同時,線上線下快速融合,“新零售+電商”的新電商近年來逐漸興起。胡芳園告訴新京報記者,零售行業線上線下的融合,有三條路可走:線上企業來融合線下,線下企業去融合線上,還有中間服務商把線上線下企業融合起來。其中,蘇寧的思路就是線上融合線下。
胡芳園指出,蘇寧原來也是從線下發展,但目前已成為國內傳統企業轉型線上平臺較成功的一家,蘇寧易購線上自主採購的集合店模式也已走通。下一步,蘇寧易購需要有線下平臺做承接和落地。
魯炳全指出,蘇寧易購需要萬達百貨的佈局資源和網路資源,從而進一步提升和優化蘇寧易購的市場份額和佔有率,提升其品牌影響力。
從選址的物理空間上看,萬達百貨有其優勢:並非獨立店,都在萬達購物中心內,“萬達購物中心、綜合體,在經營、人流量方面較不錯,蘇寧易購能共用其人流量。”朱淩波説。
因此,在業內人士看,這筆買賣于雙方而言,可謂各取所需,是個雙贏的局面。不過,未來,蘇寧易購能否真正實現線上線下的融合,在業內看來,現在下結論為時尚早。
(責任編輯:張倩蓉)