廣汽豐田噴塗車間
從“火車頭”到“動車組”
業內人士把整車廠和供應商、經銷商的關係形容為主機廠單線拉動的“火車頭”模式。
在中國汽車技術研究中心黨委書記于凱看來，汽車産業供給側改革不是某些領域的變革，而是整個産業鏈所有環節、所有要素、所有主體都參與進來的全面重塑。
“構造改革”並非廣汽豐田的“獨角戲”，它嘗試將産業鏈的關係轉變為廠商協同驅動的“動車組”模式。
“廣汽豐田的構造改革，致力於從零部件供應商到整車廠再到銷售店，整個産業鏈體系的強化。”李暉説。
國內汽車市場增速放緩，勞動力、材料等成本不斷上漲，製造商和銷售商面臨相同的問題，且利益休戚相關。廣汽豐田決定在技術、管理和新的商業模式上幫助供應商尋求新的發展空間。
“我們希望納入的零部件在品質方面有保障，光跟供應商説是沒有用的，我們採購部、生産部會派人去那裏巡迴，與他們在一起在工作的過程中發現問題，找出原因，再提出解決問題的方法。”他説。
廣汽豐田的構造改革，為廣州福耀玻璃有限公司（以下簡稱廣州福耀）帶來了意想不到的收穫。
“2015年是我們向廣汽豐田學習的元年，在其幫助下我們也在推行構造改革。”廣州福耀總經理謝作貴告訴《瞭望東方週刊》，合作之初廣州福耀就導入了豐田TPS生産模式（精益生産模式），既提升了效率，又減少了浪費。
謝作貴告訴《瞭望東方週刊》，通過“創意改善提案”，鋼化廠一線員工解決了“邊窗切裁率低、浪費嚴重”的問題，僅此一項，每月即可收益24.7萬元。
通過構造改革，2015年廣州福耀較2014年節省了4000多萬元，2016年預計達到5500萬左右；在效率方面，各工序提升在5%～30%不等；在品質方面，不良率從原來的12PPM（百萬分之十二）下降至1PPM（正常的行業標準是100 PPM）。
“我們雙方有著相同的目標——用戶，當我提升效率、減少浪費，我的成本就降低，我的售價也下降了，最終回饋的是用戶。”在謝作貴看來，“要想給用戶提供價廉物美的産品，光靠廣汽豐田無法達到，必須依靠整個供應鏈的協作。