海外業務需求
官方數據顯示，華為2016年銷售收入預計將達到5200億元(約合757億美元)，同比增長32%;但其2016年上半年的營業利潤率為12%，低於去年同期的18%。與此同時，華為消費者業務2016年的利潤僅為20億美元，不僅沒達到25億美元的目標，相比2015年的22億美元利潤也有所縮水。
在這個背景下，華為開始將保持利潤作為2017年工作的主要導向，而清理業務萎縮部門的員工也自然成為題中應有之義。李銘表示，自己確實聽説華為的中國區交付工程維護人員已經清理了幾百人。而這個部門就是網傳的華為34+員工清理主力。
他認為，這和設備維護工作的特點有關。“電信設備的維護要求一直都非常高，朝陽區網路斷上一個小時，消費者能把投訴電話打爆。設備發現問題，必須立即響應。原來都是將維護人員直接派駐現場，有問題就工作，沒有工作人也離不開，必須閒在那。但隨著技術發展，現在很多問題可以將人力撤回，遠端監測、定位、解決。公司在這一塊的人力成本也就可以壓縮了。”
與此同時，在國際市場勞動力缺乏的情況下如何調配人力的矛盾也越來越突出。“華為很多人力資源措施需要在其業務的大背景下才能理解，如果僅僅把它和其他公司一樣來考慮，就太過簡單了。”李銘説。
與國內其他公司相比，華為的國際化一直走在前列，海外170多個國家都有辦公室。歐美國家的勞動力水準高，加之推行本地化策略，往往對本土人力的需求不高，甚至可以達到十個中國人管理上百個外國人的程度。但在非洲、東南亞等地，國民受教育水準不高，人力市場無法提供足夠的勞動力，所以只能從本土調派人員，中方人員佔比非常大。
李銘周圍的同事有些不願意出國，“故土難離”情結非常嚴重。華為解決的措施是派想賺錢的年輕人出去，到其需要成家的年紀再調回來。為鼓勵大家出去，華為不僅會在有關國家城市的富人區租下員工宿舍，還會給員工高額的“艱苦補助”。
“以往盈利較多的情況下，這種模式沒有問題，但現在整個行業已經成熟，海外市場總的機會在慢慢減少，海外已經不需要大量年輕人，而是需要少量有經驗、有技術的員工。華為希望調整人力，將屯兵模式變為精兵模式，把有經驗的人派到國外，把業務帶起來，把海外的年輕人派回來鍛鍊，提升他們的技能，變成精兵，都是可以理解的，而且國內一些崗位也確實有所飽和。”李銘説。
但“精兵”此時一般都在國內有家有業，不願意去海外，在這種背景下，有些人員經過溝通後，沒辦法繼續工作，只能協議離職。
“官方説沒有裁員，我覺得看你怎麼看，我要調配人力，但是你又不服從調配，這種情況你説算不算裁員呢?”李銘説。
張楚總結出被離職員工大都會經歷相同的幾個階段：先看績效是否合格，再看是否願意常駐海外，協商不成只能離職。當然，即使通過外派、轉崗這種形式讓員工離開，也依然會按照國家法定程式走，給足賠償。“畢竟公司不缺這點錢。”
