最近雨前顧問“無房xinwufang007”分析師刷到一個段子，是説春節回家，如何跟親戚介紹自己的工作。
訣竅大概是這樣：保安不叫保安，叫“區域安全系統監察員”。
以此類推，剪輯師得叫“影視內容後期策劃師”，網管則是“共用電腦網路財務總監”，搬磚的自然就是“耐酸鹼高溫固化材料近距離傳輸員”……
聽起來不明覺厲，但實際只是將職業換了個高大上的包裝。本來以為這只是個段子，但最近發現有家房企一直是這麼幹的，而且似乎已經沉迷於此，不可自拔。
01
DBS，是中梁控股繼阿米巴之後，于近期提出的又一大戰略模式。如果不深入了解，還以為中梁控股要進軍IT界了。
實則不然，DBS源自美國丹納赫集團，全稱是丹納赫業務管理系統（Danaher Business System）。通過這一系統，該公司塑造了最常被業內提及的一個標簽——“並購整合大王”。
自上世紀八十年代開始，丹納赫就以每年10家到15家的速度進行並購，算起來，基本上每月就會收購一家公司。
經過400多次大大小小的並購整合之後，丹納赫成功把自己從一家投資公司轉型成年營收近180億美元，目前市值高達1590億美元的製造管理巨頭。
中梁控股目前主打的DBS模式，就是源自丹納赫的他山之石，而所謂的DBS模式，接地氣的叫法，就是“收並購”。
這跟中梁控股過去廣為人知的標簽“阿米巴”，有異曲同工之妙，即借鑒國外領先模式塑造出品牌差異化，迅速在市場擴大聲量，壯大規模。
但説到底，阿米巴還是一種加盟模式，類似于碧桂園的跟投，只是碧桂園沒這麼叫而已。
02
過去，阿米巴模式確實讓中梁控股這家偏安溫州的小房企，搖身一變成了行業“黑馬”，最年輕的上市房企之一。
但阿米巴模式下的中梁控股，由於旗下項目公司參差不齊，導致産品品質一言難盡、各地維權頻發等，也成為光環背後不小的隱憂。
好在，中梁控股把握住了市場機遇，通過阿米巴模式，實現小業務單元的充分競爭，從而迅速做大做強，實現迅速擴張，同時也提高了人員素質。
不過，諸葛找房資深分析師陳霄也指出，隨著房地産市場進入調整期，三道紅線新規的發佈，依靠這種高速擴張的方式已經不能適應市場發展的需要。
公司數據顯示，2020年中梁控股合約銷售（連合營企業及聯營公司的合約銷售）金額約1688億元，同比增長10.69%；集團合約銷售面積約1350.6萬平方米，同比降低9.06%。
值得注意的是，中梁控股的銷售增速從2019年的50%下降到了10.7%，降幅明顯。
因此中梁控股再度引入DBS模式，積極探索組織框架調整，並單獨設置並購板塊。
03
根據中梁控股的計劃，其將通過DBS模式，在十年內整合出一個市值4000億元的資本版圖。
目前，中梁控股已按照十年計劃啟動了組織架構調整，重點如下：
①成立單獨的並購板塊，下設6個並購重組聯盟；②每個聯盟各帶4個拓展並購子集團；③各並購子集團依然採用內部獨立運營的模式；④每個並購重組聯盟的目標是，三到六個月需要找到100個合適標的。
簡單來説就是，24個並購子公司，要在半年內找到100個並購標的。中梁控股的“胃口”可見一斑。
這確實是中梁控股的風格。數據顯示，中梁控股在2017年平均三天就能拿一塊地，2019年收購了139幅地塊，算起來，兩天半就能拿下一塊地皮。
充盈進來的土儲成為中梁控股不斷壯大的彈藥，但這完全有賴於其推行的阿米巴模式嗎？其實不然。
過去十年來，地産行業能找出不少這樣的例子，最具代表性的就是融創。
數據顯示，十年間融創從83億拼到行業TOP5，重要的殺手锏就是快速極致的收並購策略。
2016年以後收並購逐漸成為融創主要的拿地方式，到2017年融創新拿地面積中收並購佔據67%，2019年這一數據依舊高達50.3%。
從這個角度來説，中梁控股強推的DBS模式，和阿米巴模式一樣，都是“新瓶裝舊酒”，玩的還是地産行業已有的老套路。
04
值得注意的是，這一DBS模式將主要應用於中梁控股在“房地産+”領域的並購。
譬如物業、園林、精裝、景觀、智慧家居等等，待後期逐漸提煉出中梁的DBS工具體系後，會進一步擴展到社區O2O、物聯網等範疇。
願望是美好的，但房地産多元化並購拓展，風險要比單純的地産並購大得多。
多元化往往意味著跨界，但跨界投資一直不是房企的強項，這方面有不少失敗的例子，在此就不贅述了。
這種多元化收並購，説白了跟風投差不多，若是看走了眼或遇人不淑，就會砸到手裏，到時損失的可是真金白銀。
而一旦受到波動的標的過大，對資金密集型房企來説，帶來的連鎖風險也不容小覷。
據中梁控股2月4日發佈的財務數據更新公告，預期于2020年12月31日公司剔除預收款項後之資産負債率約80%，凈負債率低於100% ，非受限現金短債比大於1.0 。
踩中兩條紅線，這也意味著，對中梁控股來説去杠桿仍是頭等要務，而從其動作上來看，中梁控股仍未放緩擴張步伐。
目前中梁控股的區域佈局主要集中于二三線城市，在調控政策頻出及三道紅線壓頂之下，加之其又有大量項目佈局在三四線城市，在三四線城市降溫的情況下，中梁未來面臨的經營壓力加大。
05
調整和改善業務結構，是房企都在做的事，中梁引入DBS模式加速多元化，本無可厚非。
但若只想一味憑藉令人眼花繚亂的新名詞、新概念，就能跳過房地産行業某些根深蒂固的問題，這不僅是不現實的，也是本末倒置的。
過去，中梁控股的急劇擴張，造成了極其緊繃的資金鏈，同時各地維權事件頻發，也致使品牌效應大打折扣。
如若中梁控股忽視自身尾大不掉的問題，不沉下心研究怎麼練好內功，把口碑做好，實現高品質發展，反而期望靠不斷引入的所謂“高大上”的概念、名詞取勝，終究不是長久之計。（雨前顧問“無房xinwufang007”分析師李欣夏）
