直接原因很簡單，就是要節省巨大的研發經費，最大限度地降低成本。上世紀60年代至70年代，日本大企業的研發經費只佔銷售總額的3％～3.5％。這一比例在80年代提高到了3.5％～5％，制藥行業中專門研製抗癌、治癌藥物的科研經費更是佔到了銷售總額的15％甚至20％。以新力為例，去年該公司僅科研經費投入就達3000多億日元。

    所謂低公害環保汽車，即是完全拋棄石油燃料的潔凈能源汽車，這一産品將是本世紀汽車工業未來競爭的重點。目前，美國通用汽車公司、德國戴姆勒克萊斯勒公司和豐田汽車公司等研製成功的燃料電池車，已經成功地實現了商品化。另一種新型的環保型汽車，是由豐田研製的名為“普龍”（先驅者）的混合燃料動力驅動車，這是一種燃油動力和電池動力並用的低公害環保型汽車。雖然世界上已有批量生産的燃料混合動力車投入市場，但這種低公害新技術汽車本身，還有許多技術問題未解決，實現標準化的大批量生産還有很遠的路要走。對日産來説，採取與豐田合作的辦法，避免從頭做起，是一種明智的戰略選擇。兩強合作，日本汽車對歐美汽車的競爭優勢就顯現出來了。

    世界大企業強強聯合，或者小吃大，或者與原是競爭對手的企業合併重組為一家公司，在今天的商業社會裏已屢見不鮮。經濟全球化和資訊技術革命給企業帶來的衝擊體現在速度和價格兩方面。速度，即一項新技術、新産品從設計到市場化的過程。在目前的商業環境下，耐用消費品的壽命已被大大縮短。這就要求企業決策快、研發快，生産快、上市快、産品更新快，才能跟得上市場的變化和發展。

    對企業來説，商品壽命短，也就意味著資本回收期短，企業經營面臨著巨大的難題。如何回收巨大的資本投入，使企業盈利，主要辦法就是降低成本。合作研製低公害汽車，減少研發成本，這就是本文的主人公豐田和日産兩大巨頭合作的初衷所在。

     經濟日報 2002年09月11日